RESPONSABILIDAD Y CORAJE. LIDERAR CON COMPETENCIA Y CARÁCTER III

Timothy R.Clark, en su libro “Leading with Competence and Character. Moving beyond title, position and authority”, plantea que el liderazgo se fundamenta en el carácter y la competencia. En una entrada anterior hemos visto que  los dos primeros pilares en los que se apoya el carácter son : integridad  y humildad. Los dos restantes son:

III.- RESPONSABILIDAD 

Los grandes líderes no sólo muestran una disposición favorable a responder por los resultados que alcanzan sino que están deseosos de hacerlo. No intentan desviar su responsabilidad personal sino que asumen que esconderse es una actitud incorrecta y que las elecciones privadas pueden tener consecuencias públicas y son conscientes de que la responsabilidad implica acabar lo que se ha empezado y resistir  todo tipo de buscar  beneficios personales en el camino.

Es frecuente encontrar a gran cantidad de líderes que se comportan mal porque piensan que no son responsables ante nadie. No están liderando para servir, lo están haciendo para servirse a sí mismos. Jeffrey Pfeffer, profesor de Stanford explica cómo el poder parece que propicia la tendencia a disolver el sentido de responsabilidad de muchos líderes: “Las investigaciones muestran que las personas con más poder tienden a prestar menos atención a los demás. Están más orientadas a la acción, persiguen sus propias metas y exhiben un comportamiento desinhibido en parte porque piensan que las reglas no les afectan ya que son especiales e invulnerables”.

Por el contrario, los grandes líderes comparten el atributo de sentido de la responsabilidad personal. Se autocorrigen, a nivel privado, aunque los demás no lo hagan. Para hacerlo lo primero que tienen que hacer es eliminar los tres patrones primarios de evasión que los humanos solemos adoptar:

a).- Negación. Es el acto de negarse a reconocer la verdad.

b).- Culpa. Es la acción de transferir la responsabilidad a otro o a otra causa.

c).- Excusa. Es el acto de justificar nuestras acciones basándolas en algo que se escapa de nuestro control por lo que nos liberamos del peso de la responsabilidad.

Estos patrones tienen algo en común: son intentos de evitar la responsabilidad por nuestras acciones. Son intentos de escondernos que sólo sirven para bloquear el progreso y nos atascan. Si somos responsables, por el contrario, avanzamos.

Al ejercer el  liderazgo es fácil que intentemos utilizar estas maniobras de evasión. La falta de transparencia, la incapacidad para ver las relaciones causa efecto y ser responsable de ellas, fomenta las tres formas de evasión, que no se pueden mantener si el entorno del desempeño  es transparente ya que en él el concepto de ocultar algo no es aceptable y no existe.

Si queremos actuar de forma responsable veremos cómo vamos progresando de forma natural a través de tres niveles de responsabilidad personal:

1.- Responsabilidad sobre la tarea. Constituye el primer nivel de responsabilidad. Todo lo que hacemos lo hacemos en este nivel. Es el nivel de hacer las cosas y de vivir nuestra vida. Si logramos realizar las tareas que son más importantes hoy, durante una semana, mes o año,  habremos tenido éxito.

2.- Responsabilidad sobre el proceso/proyecto. Cuando ya somos expertos en el desempeño del primer nivel pasaremos al segundo nivel que consiste en la capacidad para desempeñar una serie de tareas relacionadas con unos  determinados límites de tiempo, parámetros y objetivos. Los proyectos los podemos considerar como una relación de tareas que tienen unos objetivos específicos, así como un comienzo y un fin, mientras que un proceso es una serie de tareas que se agrupan en una secuencia determinada para alcanzar un objetivo que se repite en el tiempo.

3.- Responsabilidad sobre los resultados. En este nivel no ordenamos las tareas, las herramientas o los procesos. Simplemente decimos: “este es el resultado que estamos buscando”. Este es el nivel en el que  la creatividad, la autonomía y la independencia tienen mayor facilidad para expresarse. Libera una enorme energía porque somos propietarios del proceso.

Los científicos sociales han determinado, según mantiene Robert Cialdini, que: “aceptamos la responsabilidad interna por un comportamiento cuando pensamos que hemos elegido adoptarlo en ausencia de presiones externas”.

Ser responsables significa finalizar aquello que empezamos. Comenzar algo es sencillo pero se puede observar que las personas y las organizaciones que construyen están llenas de los desechos de los falsos comienzos, porque en seguida nos distraemos, nos aburrimos o nos cansamos. En ocasiones aprendemos de nuestros fallos, pero normalmente nos lleva tiempo el encontrar la disciplina y el deseo de conseguir terminar todo lo que empezamos, de ser responsable. Para ello tenemos que tener la capacidad de aceptar las deprivaciones en lugar de buscar las gratificaciones inmediatas.

Una gran falsedad relacionada con la responsabilidad es la de que nuestras elecciones privadas son privadas. La mayor parte de éstas tienen consecuencias interpersonales que conducen a consecuencias públicas. Puede llevar tiempo pero es lo que suele suceder.

Otro aspecto que tenemos que considerar es el de evitar sentir que tenemos derecho a unos privilegios que nos liberan de la responsabilidad personal por nuestros actos.

IV.- VALOR

Tener coraje significa resistir y desafiar a las fuerzas del estatus quo cuando sea necesario. El manual de los marines estadounidenses lo define como: “Fortaleza moral, mental y psíquica para resistir a la oposición, encarar el peligro y resistir la adversidad”.

El liderazgo requiere una mayor cantidad de coraje que el management. Siempre es más sencillo criticar a los líderes que a los managers. La razón estriba en que los líderes necesitan un mayor valor para tomar más riesgos lo que puede conducir a mayores errores. Los líderes están más relacionados con acciones de creación mientras los managers lo están con el mantenimiento. De esta forma en un sentido estricto los líderes serían los creadores y los managers los cuidadores.

Todas las organizaciones necesitan ambas figuras. Si carecemos de competencias ligadas al management nos podemos rodear de aquellos que las tienen y tener éxito. Los líderes pueden compensar por sus carencias de management mientras los managers no pueden hacerlo por sus deficiencias como líderes. Las diferencias entre ambos roles son, entre otras, las siguientes:

LIDERAZGO	MANAGEMENT
Catalizar Crear Ir hacia el futuro Visión Estrategia Definir metas Largo plazo Analizar posibilidades Desequilibrar Toma de grandes riesgos Cuestionar Influir Inspirar Buscar significados Conseguir compromisos Centrarse en el contexto	Mantener Duplicar Pensar en el hoy Planificar Tácticas Ejecutar metas Corto plazo Centrarse en los hechos Mantener el equilibrio Tomar pequeños riesgos Responder Controlar Instruir Buscar mecánicas y herramientas Garantizar el cumplimiento Centrarse en el contenido

Hugh Nibley mantenía que los líderes son los que movilizan, agitan y son innovadores, originas, impredecibles, imaginativos y están llenos de sorpresas que desconciertan al enemigo en tiempo de guerra y a los colaboradores en tiempo de paz, mientras que los managers son seguros, conservadores, predecibles, jugadores de equipo dedicados a la organización. Esta distinción es exagerada porque en la vida real no existen estas diferencias tan claras entre los roles.  Hay que asumir ambos en la proporción correcta según la situación y las necesidades.

Los líderes, según el autor, deben mostrar el coraje de:

a).- Seguir intentando y retrasar las posibles gratificaciones para alcanzar una mayor recompensa al final del camino. Las mayores limitaciones se encuentran dentro de nosotros y se necesita coraje para alcanzar todo nuestro potencial. Por ejemplo tener miedo significa que estamos asustados o ser apáticos que no nos importan las cosas. Son dos situaciones muy distintas pero siempre se puede ayudar a la persona a la que le falta coraje pero está decidida  a esforzarse.

b).- Escuchar. No sólo se necesita valor para escuchar activamente, sino que se necesita aún más coraje para dar a los demás licencia para que se muestren en desacuerdo. Los grandes líderes preguntan a sus colaboradores por qué piensan que sus ideas no son correctas y no van a funcionar. 

La escucha es muy importante porque va a fomentar un desempeño superior a través de un diálogo rico.

Hay que eliminar las penalizaciones por mostrar el desacuerdo salvo en el caso de ataques personales.

Es función del líder el escuchar sin mostrar una actitud defensiva o desagradable. La forma en que una organización maneja los desacuerdos es una medida primaria de la cultura que impera en la misma y un predictor muy exacto del desempeño. La forma en que una persona maneja el desacuerdo va a ser una medida primaria de su inteligencia emocional  y un exacto predictor de su potencial de liderazgo.

c).- Actuar con sinceridad. Los líderes tienen la obligación de ser honestos, francos y no disfrazar la verdad o confundir  a las personas haciendo que las cosas aparezcan mejor o distintas de como realmente son.

d).- Apuntar alto. Cuando nos proponemos retos altos y significativos crecemos, nuestras competencias aumentan, ganamos en seguridad y aprendemos lo que significa contribuir. Cuando, de esta forma, conseguimos éxitos queremos repetirlos y nos sentimos más inclinados a abordar más metas con sentido.

Cuando las personas no alcanzan el verdadero éxito normalmente buscan en otras partes para encontrar su satisfacción y pueden pensar que objetivos placenteros son el equivalente de logros ganados. La realidad nos muestra que gran parte de los placeres que buscamos no nos ofrecen una recompensa sino que conducen a la mediocridad y hasta a adicciones destructivas.

Debemos recordar que las metas encienden nuestra imaginación y que son poderosas porque contienen aspectos tanto intelectuales como emocionales. El autor sugiere que para marcar metas con sentido tenemos que tener en cuenta que:

1.-  Lo fácil no es excitante. No nos pongamos metas bajas.

2.- Cuanto más alto es el objetivo, más posibilidades tenemos de fallar. No apuntemos tan  excesivamente alto que nos pueda producir desmoralización si no llegamos.

3.- Comenzar con metas pequeñas y alcanzables. Los pequeños éxitos son muy poderosos para aumentar nuestra confianza.

4.- Nuestra meta va a depender del punto en el que partimos. Si previamente hemos experimentado diversos fracasos o simplemente queremos romper la inercia necesitamos pequeños triunfos para recuperar nuestra autoestima.

5.- Generar entusiasmo, expectación y una ligera presión.

6.- Entender que uno de los grandes objetivos de la vida es crear y contribuir, más que consumir.

7.- Identificar proyectos que completar, servicios que prestar y habilidades que desarrollar.