domingo, 10 de diciembre de 2017

LO QUE LOS DIRECTIVOS TIENEN QUE SABER SOBRE LAS HERRAMIENTAS SOCIALES


Paul Leonardi y Tsedal Neeley en la edición de noviembre diciembre de Harvard Business Review plantean que las organizaciones están adoptando las redes sociales internas  a un ritmo impactante. Un estudio realizado por Mc Kinsey Global Institute que analizaba la situación en 4.200 empresas mostraba que el 72% de las mismas las utilizan para facilitar la comunicación entre los profesionales.
Los autores para identificar mejor el valor que sobre el desempeño ejercen este tipo de herramientas dividieron a los profesionales de una gran empresa de servicios financieros en dos grupos, uno que empleaba una plataforma social interna y otro que no,  y los observaron durante 6 meses. Los resultados fueron muy llamativos. Los empleados que utilizaron la red fueron capaces de encontrar en un 31% de ocasiones más compañeros con conocimientos de experto relevantes para poderles ayudar a  alcanzar sus objetivos y eran en un 88% más capaces de conocer quiénes les podían poner en contacto con los expertos correctos. El grupo que no tenía acceso a la plataforma no mejoró sus resultados en ese periodo de tiempo.

Posteriormente estudiaron las herramientas sociales internas en diversos sectores laborales y los hallazgos fueron similares: promueven la colaboración y la difusión del conocimiento entre los distintos silos, ayudan a tomar decisiones con más rapidez, facilitan el desarrollo de ideas más innovadoras para los productos y servicios y fomentan el compromiso.
El riesgo que corren las organizaciones que deciden convertirse en “sociales” es el de caer en una de estas trampas:

TRAMPA nº 1.- Creencias erróneas sobre los “millennials”. Los líderes asumen que los jóvenes “respiran” social media. Esta perspectiva de los “millennials” es correcta si se considera el ámbito extralaboral, ya que suelen ser ávidos consumidores de Facebook, Twitter, Instagram,etc. Por ello los directivos miran hacia ellos para que sean un ejemplo en la organización, esperando que sean pioneros en la utilización de las herramientas sociales en el trabajo. Pero esto es un error porque los “millennials” con frecuencia tienen dificultades para asimilar que las herramientas “sociales” se pueden utilizar para fines laborales. Creen que las plataformas sociales son un medio para la expresión personal y para comunicarse con la familia y los amigos. Están integradas en su vida personal, pero independientemente de LinkedIn y otras plataformas similares, piensan que no tienen nada que ver con sus vidas profesionales.

Se muestran reacios de mezclar ambos mundos ya que consideran que la idea de incorporar al jefe, por ejemplo, como amigo es tan incómoda como la de hacerlo con sus padres cuando eran más jóvenes mientras estudiaban.

La mayor parte de los directivos con los que han trabajado los autores desean que sus profesionales utilicen las herramientas sociales para comunicarse informalmente sobre temas de trabajo, pero no para discutir temas personales. Los “millennials”, tampoco están interesados en cruzar esta línea, pero tienen problemas para imaginar cómo pueden utilizar las redes sociales sin adoptar un matiz personal.

Otro problema se plantea por la forma en la que los líderes organizacionales hablan de las herramientas sociales que están implementando. Normalmente los ejecutivos seniors se refieren a ellas como “Facebook de la empresa” o “Twitter de la compañía”, pero los profesionales más jóvenes sienten que no tienen ninguna razón para utilizar Facebook, por ejemplo, en el trabajo, porque no quieren que sus jefes sepan continuamente lo que hacen.

En las encuestas realizadas por Leonardi y Newely  aproximadamente el 85% de los profesionales jóvenes reconocían que tenían dificultades para el uso de las redes sociales en el trabajo. Irónicamente cerca del 90% de los de mayor edad consideraban estas herramientas como una novedad que les ofrecían alternativas útiles de comunicación con sus compañeros.

TRAMPA nº 2: Represión de la comunicación informal. La segunda trampa está relacionada con la primera. Los directivos y el resto de los profesionales generalmente no están interesados en compartir detalles de sus vidas íntimas en las redes sociales del trabajo. Muchas organizaciones prohíben explícitamente la discusión de temas ajenos al trabajo en las plataformas internas, pero paradójicamente una de las motivaciones centrales de los empleados para engancharse en las redes sociales corporativas es la curiosidad por las vidas de los demás. Esto ocurre igual independientemente de la edad o del nivel de responsabilidad.

Aunque este voyerismo puede parecer problemático las investigaciones de los autores han puesto de manifiesto que supone una oportunidad perdida porque puede hacer que las interacciones en el trabajo sean más sencillas y productivas. Es difícil entablar una conversación con alguien a quien no conocemos bien y todavía más complicado aún pedir a esa persona ayuda o un favor. Los profesionales sienten que están mejor equipados para este tipo de intercambios si tienen previamente algún conocimiento sobre sus compañeros mediante la observación de su comportamiento en las redes sociales internas. Al tener la oportunidad de contemplar a éstos mientras hablan de sus hobbies y distracciones pueden también hacerse una idea de si les pueden llegar a gustar como personas. Asimismo la forma en que responden a las peticiones de los demás o son capaces de bromear les sugieren si son accesibles.

Independientemente de que resulta útil mantener comunicación informal y personal en el trabajo se produce la siguiente paradoja que consiste en que el contenido que atrae a las personas hacia las herramientas sociales internas en las organizaciones puede también inhibirles. Los profesionales con frecuencia se preocupan por si su interacción en estas redes puede ser entendida como una pérdida de tiempo ya que muchos directivos entienden que la productividad se resiente si observan que hay mucho movimiento en las mismas. Si queremos que se utilicen adecuadamente y aprovechar todo su potencial, tanto los directivos como el resto de profesionales en una organización deben sentirse cómodos con las interacciones personales y profesionales on line.

TRAMPA Nº 3: No identificar ni reconocer las posibilidades de aprendizaje.  Las plataformas  sociales internas ofrecen a los profesionales un espacio para adquirir conocimiento mediante la observación de sus compañeros, pero la creencia general es que no son vías de aprendizaje. Las investigaciones muestran que las personas dedicamos más tiempo a actuar como “mirones” u observadores en las redes sociales que como creadores de contenidos ( escribiendo posts, compartiendo información o generando documentos y vídeos, por ejemplo), pero que podemos adquirir al menos dos tipos de conocimientos por esta vía:

a).- Conocimientos directos al contemplar cómo se comunican otros para resolver problemas. Por ejemplo, al compartir dos profesionales  información en una red social interna sobre cómo resolver una duda otro compañero puede visualizarla y le puede servir para solucionar una cuestión similar.

b).- Metaconocimientos. En este caso los profesionales que adquieren esos metaconocimientos no aprenden a hacer algo, sino que identifican quiénes se pueden considerar como  expertos en los conocimientos que necesitan o quién conoce a alguien que los tiene.

TRAMPA Nº 4: Centrarse en los datos.  Las comunicaciones y comportamientos de los profesionales se hacen muy visibles en las herramientas sociales internas, lo que facilita la colaboración. Pero no todo lo que es visible es importante o útil. En ocasiones el contenido social puede conducir a que las personas se centren y actúen en función de datos incorrectos  o parciales.

Leonardi y Neely proponen  para utilizar adecuadamente las redes sociales y que las organizaciones puedan obtener todos los beneficios que ofrecen que se sigan las siguientes recomendaciones:

1.- DEFINIR EL PROPÓSITO

La mayor parte de los profesionales no conocen la razón por la que deben utilizar las redes sociales internas, por lo que pueden evitarlas o sin ser conscientes de ello emplearlas de forma que minan en lugar de mejorar su desempeño. Se necesita contar con una masa crítica de usuarios para que las herramientas sociales internas tengan una utilidad. Por tanto, los líderes deben explicar claramente los beneficios que tanto la organización, como sus empleados, pueden obtener a través del uso de estas tecnologías. Entre las ventajas que aportan tenemos:

a).- Mejoran la colaboración, ya que facilitan la relación entre compañeros, y que se conozcan las áreas en las que cada uno destaca.

b).- Facilitan la creación de una organización conectada globalmente. Los profesionales que trabajan en diferentes localizaciones tienen dificultades para interrelacionarse y para generar una identidad compartida. Las herramientas sociales pueden facilitar las conexiones personales y profesionales, incrementando la confianza a través de las barreras culturales y geográficas y les dan una visión más global y amplia de la organización en la que prestan sus servicios.

c).- Evitan las duplicidades en el trabajo. Las herramientas sociales permiten a los profesionales conocer si existen proyectos e iniciativas que coinciden con los que están abordando y coordinar los esfuerzos. De esta forma se reducen las duplicidades en el trabajo y se liberan tiempo y dinero para generar nuevos conocimientos.

d).- Incrementan la innovación. Con la ayuda de las herramientas sociales los profesionales pueden, en ocasiones, copiar ideas y soluciones de otras partes de la organización y combinarlas de formas nuevas para crear nuevos productos o procesos.

Las redes sociales producen mayores beneficios cuando los profesionales se exponen a ideas y opiniones de aquellos compañeros con los que normalmente no se relacionarían, El reto, sin embargo, se encuentra en concentrar la atención en contenidos procedentes de diversos departamentos, muchos de los cuales con distintos objetivos y que parece que no tienen nada que ver con nuestro propio trabajo.

Una vez que tengamos definido el propósito y planificado el despliegue de estas herramientas deberemos articularlas a través de campañas de marketing internas, mensajes desde la alta dirección y sesiones de entrenamiento para conseguir centrar los esfuerzos de los empleados.

2.- FORTALECER LA CONCIENCIACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

Podemos lograrlo:

a).- Informando claramente a todos los profesionales que la dirección es consciente del valor de las interacciones amistosas aunque no tengan nada que ver con el trabajo y  fomentando las relaciones interdepartamentales.

b).- Recordando, ocasionalmente, a los profesionales que puede ser productivo absorber y conocer detalles aparentemente sin importancia de los compañeros ya que puede ser de utilidad en un futuro y toda pieza de información va a contribuir a tener una visión más completa de la organización.

3.- ESTABLECER NORMAS DE CONDUCTA

Las organizaciones, con frecuencia, tienen tres preocupaciones en relación con el comportamiento de sus profesionales en las redes sociales internas: que sean demasiado informales, que las personas puedan compartir detalles confidenciales y que inconscientemente puedan violar políticas obligatorias.  La primera no tiene sentido porque aunque la formalidad pueda ser adecuada en otros canales de comunicación (como correos al jefe o informes al staff) no está recomendada y puede interferir en el intercambio de información y conocimiento que se espera en las redes sociales.

Las otras dos preocupaciones si hay que abordarlas y reconocerlas ya que es imprescindible garantizar el respeto a la confidencialidad y la adhesión a las regulaciones. Esto implica gestionar la visibilidad y aceptar que no todas las redes deben ser públicas. Los líderes deben ser muy claros respecto a los tipos de datos e informaciones que no se deben compartir ampliamente y sobre cuáles si pueden ser difundidos.

4.- LIDERAR CON EL EJEMPLO

Si los líderes no participan los colaboradores tampoco lo van a hacer y al final fracasarán las redes sociales internas. También, si los líderes las emplean para transmitir información de forma muy formal sobre cambios de políticas, por ejemplo, los profesionales interpretarán que éstas son un nuevo vehículo de los jefes para transmitir información, en lugar de una forma de comunicarse unos con otros y la iniciativa fallará.

Como ocurre siempre con cualquier proyecto que requiera un cambio cultural los líderes deben ser un modelo del comportamiento que les gustaría ver en los demás.


miércoles, 6 de diciembre de 2017

CÓMO LOS LÍDERES Y SUS EQUIPOS PUEDEN EVITAR CAER EN LA ARROGANCIA


Jonathan Mackey y SharonToye, en strategy+business del pasado 29 de noviembre, plantean que construir una cultura de pensamiento crítico y humildad puede evitar a las organizaciones los estragos causados por la excesiva confianza en sí mismos de sus altos ejecutivos.

Si una organización cuenta con uno o dos profesionales a los que el poder se les ha subido a la cabeza puede encontrar que sus subordinados estén desmoralizados, sus equipos carezcan de estímulos para su desarrollo, el talento se vaya y se adopten estrategias temerarias o imprudentes. Es especialmente preocupante cuando los más altos directivos caen víctimas del orgullo excesivo, ya que la autoconfianza extrema puede destruirles a ellos y a las organizaciones que lideran.  Una encuesta, realizada a 150  altos ejecutivos de grandes empresas, realizada por Heidrick & Struggles junto a Saïd Business School de la Universidad de Oxford, encontró que cerca de la quinta parte de los encuestados afirmaban que nunca dudaban de sí mismos. Otro estudio de 2013 de una muestra representativa de los altos directivos de compañías incluidas entre las primeras del mundo según la revista Fortune, en un periodo de 6 años, encontró que los directivos con exceso de confianza en sí mismos tendían a tomar decisiones arriesgadas en el campo de las fusiones y adquisiciones.

Los autores recomiendan para evitar caer en este error seguir los siguientes pasos:

1.- Centrarse en las causas que lo producen. Al ascender en las organizaciones los profesionales van encontrándose con menos compañeros del mismo nivel que les puedan advertir de su actitud y sus subordinados se suelen mostrar reticentes a manifestar su opinión. Al mismo tiempo la ascensión de los ejecutivos se impulsa por la posesión de determinadas habilidades en las que son expertos y por las que son reconocidos y recompensados, a la vez que se espera que los líderes rezumen confianza y seguridad para liderar en momentos complicados. Todo esto con frecuencia favorece la arrogancia.

2.- Identificar los comportamientos característicos. Numerosas conductas individuales exhibidas por los ejecutivos pueden indicar una arrogancia incipiente, como por ejemplo: culpar a los demás o a fuerzas fuera de su control cuando las cosas van mal, microgestionar en la creencia de que son los únicos que pueden hacer las cosas bien, no pedir feedback o despreciarlo y considerar que cualquier desacuerdo con ellos es una afrenta personal. Comportamientos más corrosivos incluyen saltarse las reglas porque piensan que no son para ellos, caer frecuentemente en la auto-glorificación, tratar a los compañeros o clientes con arrogancia, violar las normas de la compañía y no ser modelo de conductas ejemplares mientras piden que los que les rodean si lo sean.

Todos estos comportamientos pueden indicar arrogancia verdadera en función de la frecuencia, grado y volumen en que se presenten. Por ejemplo, todos mostramos un grado de autosuficiencia en algún momento o tratamos de desviar la culpa, pero alguien que de forma consistente adopta estas conductas tiene más riesgo de caer en la arrogancia que alguien que los realiza excepcionalmente. Del mismo modo si el directivo  desprecia a los que emiten críticas  o les castiga terminará cayendo en la arrogancia o si el volumen de los comportamientos descritos es elevado, aunque ninguno de ellos adquiera excesiva frecuencia o grado también ocasionará una actitud arrogancia.

3.- Establecer mecanismos para que la verdad llegue al poder. Los líderes además de someterse periódicamente a evaluaciones de desempeño deben considerar otros mecanismos para conocer la opinión de los  demás profesionales. Existen varias metodologías que van desde el buzón de sugerencias sobre su estilo de liderazgo, a recabar feedback, etc.

4.- Conscientemente tener en cuenta el poder de la duda a la hora de tomar decisiones. Aunque el 20% de los CEO del estudio anteriormente mencionado realizado por los autores manifestaban que nunca dudaban, el 71% admitían que si lo hacían y que incluso creían que era bueno para tomar mejores decisiones, utilizando técnicas como el diseño de escenarios o la planificación por contingencias o el nombrar a un abogado del diablo en las reuniones para que afloren opiniones contrarias y fomentar una cultura de disensión.

5.- Enseñar a los equipos el valor de la humildad. Cuando la arrogancia del líder infecta a los equipos o cuando éxitos pasados conducen a sentimientos de invulnerabilidad los equipos pueden caer en la autosuficiencia y arrogancia. Un indicador de que esto está sucediendo es cuando los miembros del equipo se distancian del cliente o muestran indiferencia hacia él.

La mejor forma de abordar este problema es poner al equipo en situaciones que hagan que tengan que cambiar esta dinámica. Entre los métodos tenemos el dejar, en las reuniones, una silla libre que representa al cliente para recordar al equipo la importancia del mismo o asignar a un miembro del mismo el rol del cliente mientras el resto le hacen una presentación.

6.- Cultivar una cultura que rechace la arrogancia. La mayor impulsora de ésta es una cultura que la recompensa o que mira a otro lado cuando las “estrellas” se comportan mal o abusan o pisotean a los demás. Crear una cultura que disuada de dichos comportamientos puede comenzar por efectuar un diagnóstico dirigido por los ejecutivos “senior”. Parte del mismo puede centrarse en la presencia de valores tales como la actitud abierta o la diversidad de pensamiento, por ejemplo. A los líderes se les puede preguntar el grado en que se encuentran con conductas específicas que se alinean con esos valores así como de comportamientos problemáticos que necesitan cambiarse.

La arrogancia es un mal progresivo. Cuanto más tiempo se mantenga sin tratar más va a empeorar. Resulta muy complicado reformar a los líderes que muestran una arrogancia bien desarrollada porque una de las principales características de la misma es la ceguera, la incapacidad para aceptar que se ha caído en ella y mucho menos de admitirlo e intentar hacer algo para corregirla. Pero si intervenimos pronto y con frecuencia en los individuos, equipos y cultura se podrán salvar no sólo carreras sino también organizaciones. 

domingo, 3 de diciembre de 2017

COMPASIÓN: APROVECHAR CAPACIDADES Y MODIFICAR PERSPECTIVAS


Cristopher L. Kukk , en “The compassionate achiever. How helping others fuels success”, plantea que para conseguir ser verdaderamente compasivos tras los dos primeros pasos: escuchar para aprender y comprender para conocer,  que hemos comentado en entradas anteriores, tenemos que avanzar y pasar al tercer paso que es:

III.- IDENTIFICAR, DESARROLLAR Y CONECTAR LAS CAPACIDADES NECESARIAS PARA RESOLVER LOS RETOS O PROBLEMAS

Significa que debemos encontrar los enlaces individuales a los recursos que tienen el potencial para resolver problemas. Éstos pueden ser personas, lugares, ideas o cosas (por ejemplo dinero o tecnología). Las redes sociales son, también, una fuente importante de contactos. Cuanto más diversas y numerosas sean nuestras conexiones mayores serán nuestras posibilidades de acceso a potenciales fuentes de soluciones.

El autor considera que existen tres habilidades que son esenciales para desarrollar esta capacidad:

1.- Extraer y aprovechar el potencial humano escondido a plena vista.

2.- Incrementar nuestro alcance.

3.- Modificar nuestra perspectiva.

1.- Extraer y aprovechar el potencial humano escondido a plena vista. En muchas ocasiones no consideramos lo que tenemos delante de nosotros porque nos resulta familiar y se ha convertido en algo automático que está presente en nuestra vida cotidiana por lo que podemos olvidarnos de las personas que tenemos cerca. Parece como si no fuésemos capaces de reconocer que cada una aporta una serie de ideas y recursos que son únicos. Ser compasivo implica descubrir y aceptar el valor y el potencial de todos los que nos rodean. Esta comunidad de personas supone unos de los recursos más valiosos que tenemos cuando estamos intentando resolver un problema o abrir nuevas oportunidades.
Ser capaz de descubrir todas las posibilidades que tenemos a nuestro alcance nos puede servir para vencer una serie de excusas que utilizamos y que nos impiden resolver adecuadamente los problemas que se nos presentan. Éstas se encuentran en todos los lugares y las escuchamos diariamente: “ese no es mi problema”, “ no tengo tiempo”, “ es demasiado caro”, “nadie va a estar de acuerdo”, “siempre ha sido así y no va a cambiar", “yo solo hacia mi trabajo”, …

Cuando intentamos completar un proyecto, generar un cambio o simplemente conseguir que algo se haga resulta frustrante vernos paralizados por una excusa. Ante esta situación podemos reaccionar:

a).- Enfadándonos, con lo que no solemos conseguir nada con la persona que ha planteado la excusa y puede que más tarde nos sintamos culpables por habernos dejado llevar por la ira.

b).- Aceptando la excusa y buscando otra forma de obtener la información o recursos que necesitamos.

c).- Indagando más allá de la excusa para intentar averiguar cuáles son las reservas o limitaciones que tiene el orador y tratar de abordarlas. Una excusa rara vez nos transmite una historia en su totalidad, por  lo que debemos descubrir a  lo que verdaderamente responde.

En algunos casos seremos capaces de cuestionar las reservas y asumir la responsabilidad de hacer las cosas que otros nos hacen porque están asustados  (por sus carreras si la idea no funciona) o porque creen que no disponen de  los suficientes recursos para realizar  lo que se tiene que hacer. En otras ocasiones si encontramos un terreno común o establecemos una conexión humana  puede ser suficiente para que las cosas progresen.

Al interaccionar con las personas que ponen excusas debemos procurar conectar con lo que realmente son y sus antecedentes. Algunas  veces éstas se esconden detrás de una excusa porque no quieren comprender nuestra situación o no quieren saber cómo nos pueden ayudar, pero si utilizamos todas las habilidades que hemos visto asociadas a una actitud compasiva seremos capaces de ver más allá de la excusa y de buscar una forma de solucionar el problema.

Otro aspecto que tenemos que considerar para poder aprovechar todo el potencial humano que nos rodea es el de abandonar las etiquetas y los adjetivos que utilizamos para clasificar a las personas con las que establecemos relaciones para intentar conectar con ellas en su totalidad y no sólo con la parte de ellas que vemos superficialmente. Kukk recomienda para ello:

a).- Recordar y utilizar el nombre de la persona, ya que es un signo de cortesía y respeto.

b).- Centrarnos en lo que la persona piensa más que en sus atributos físicos. Muchas personas tienden a juzgar a los demás por su apariencia. Un patrón mental compasivo requiere mantener una mente abierta y ver a las personas por lo que realmente son no por lo que pensamos que son.

c).- Concentrarnos en lo que hace a esa persona única como individuo en lugar de en lo que les hace parte de un grupo. Por ejemplo conocer qué es lo que les apasiona o qué es lo que les hace destacar. Hay que tratar a cada persona de forma similar como lo que son: únicos. Las expectativas pueden tener efectos como los demostrados en dos famosos estudios sobre las mismas llevados a cabo en los años 60 y 80 del pasado siglo. En la investigación de 1960 se mostró que las expectativas positivas sobre determinados estudiantes influían en su desempeño de forma positiva. A este efecto se le llamó “efecto Pigmalión “ o “efecto Rosenthal”. El estudio llevado a acabo en la década de los 80  se observó lo contrario: las expectativas negativas producían consecuencias negativas y se le llamó el “efecto Golem”. En otras palabras las investigaciones han encontrado que las profecías autocumplidas son reales porque cuando esperamos determinados comportamientos de los demás actuamos de forma que facilitamos el que se produzca la conducta esperada.

Al abandonar las etiquetas estamos eliminando ideas preconcebidas  y percepciones equivocadas sobre las personas que pueden ser degradantes.

No tenemos que olvidar otro factor que es el promover un ambiente de trabajo cooperativo, en lugar de competitivo, si queremos liberar todo el potencial de los profesionales que lo componen. Para ello debemos:

a).- Facilitar el mismo tiempo para escuchar que para hablar. Un grupo de psicólogos de Carnegie Mellon y del Instituto Tecnológico de Massachussetts investigaron para conocer la respuesta a la pregunta de si existe un a inteligencia colectiva que surge dentro de un equipo que es diferente de la de sus miembros individuales. Una de las respuestas principales que encontraron es que siempre que todos sus miembros tuviesen la ocasión de participar en las conversaciones el equipo funcionaba bien, pero si una persona o un grupo de personas eran las que hablaban todo el tiempo la inteligencia colectiva decrecía.

b).- Promover una zona psicológica segura. La otra respuesta que los investigadores hallaron sobre los grupos eficientes era que estaban formados por miembros que eran capaces de conectar y entenderse entre sí. Estas dos características mencionadas son parte de lo que los psicólogos llaman “zona psicológica segura”, que según Amy Edmondson describe un clima en el equipo caracterizado por el respeto mutuo y la confianza interpersonal en el que las personas se sienten cómodas mostrándose tal como son.

c).- Rodearnos de personas que piensen que existen soluciones de ganar-ganar anta casi cualquier problema y evitar a las de pensamiento suma cero que creen que la vida está formada fundamentalmente por escenarios ganar –perder en los que si uno gana otro pierde.
Un entorno cooperativo, en lugar de competitivo, nos va a permitir descubrir recursos con los que no contábamos.

Otra forma de liberar recursos desconocidos es mediante la expresión de gratitud, ya que una organización con una cultura que la fomente promueve una mejor ética de trabajo y una fuerza laboral más sana. Por ejemplo distintos estudios han mostrado que el 81% de los estadounidenses trabajarían más duro si tuviesen un jefe agradecido.

2.- Incrementar nuestro alcance. Aunque, como hemos visto, es importante descubrir el potencial humano que nos rodea, también es fundamental considerar las oportunidades que podemos encontrar fuera de nuestra comunidad más directa. Las buenas ideas se pueden encontrar en cualquier parte pero las soluciones innovadoras con frecuencia las encontramos si salimos de nuestra zona de confort. Kukk recomienda hacerlo a través del mundo virtual:

a).- Participando en algunas plataformas sociales como Facebook o Twitter pero siempre siendo selectivo en nuestra elección de  a quién seguir. Resulta interesante no sólo seguir a personas que admiramos sino, también, a aquellas que piensan de forma distinta para procurar tener una visión equilibrada de las cosas.

b).- Sucribiéndose a alertas de noticias  como Google News Alerts. De esta forma podemos recibir noticias de todo el mundo relacionadas con nuestros temas de interés.

c).- Creando nuestra propia página web.

3.- Modificar nuestra perspectiva. Reconocer nuestra opinión sobre una determinada situación y cambiarla o combinarla con otras puede ayudarnos a ver nuevas soluciones a nuestro problema. El autor plantea distintas formas divertidas de practicar el cambio o combinación de perspectivas. Entre ellas tenemos: los chistes, las adivinanzas basadas en percepciones, la lectura de libros o la visualización de películas que presenten distintas perspectivas o los juegos que nos permiten representar distintos personajes con habilidades diferentes e un mundo imaginario o virtual.

Quién nosotros pensamos que somos afecta a nuestro modo de actuar y a los resultados, tanto positivos como negativos, que obtenemos. Si utilizamos las distintas identidades que poseemos ( profesional, hijo, padre, amigo, compañero,….) podemos resolver los problemas que se nos presentan con mayor facilidad ya que nos permiten cambiar de patrones mentales y ver las cosas desde perspectivas diferentes. En demasiadas ocasiones nos atascamos en el rol que asumimos en un contexto específico  y olvidamos las diferentes identidades que coexisten dentro de nosotros. La forma en que escuchamos, por ejemplo, varía en los distintos contextos: en el profesional nos vamos a centrar en captar cómo podemos mejorar nuestra organización, como directivo concederemos importancia a conocer cómo podemos desarrollar a nuestros colaboradores para que obtengan mejores resultados.

Kukk plantea que existen 5 etapas en el proceso de variar de forma eficaz de perspectiva a través del cambio de identidad:

a).- Reconocer nuestra identidad y, por tanto, el rol que estamos desempeñando en una determinada situación.

b).- Ser conscientes de las limitaciones de cada identidad, por lo que pueden ser necesarias nuevas perspectivas cuando surgen nuevas situaciones.

c).- Encontrar una nueva identidad que nos sea de utilidad para encontrar soluciones distintas.

d).- Cambiar de identidad. Una vez que hemos descubierto cuál es la identidad que pensamos nos puede ayudar  debemos adoptarla.

e).- Conectar con las posibilidades a nuestro alcance. Cuando hemos variado nuestra perspectiva y hemos comprendido lo que necesitamos para abordar el problema podemos encontrar lo que necesitamos para hacerlo normalmente sencillamente mirando a nuestro alrededor.

Otro enfoque para cambiar de perspectiva consiste en mirar a través de los  ojos de los demás. Podemos hacerlo mediante la lectura de libros de ficción y no ficción, como biografías que nos permiten adentrarnos en otras formas de considerar el mundo, por medio de las discusiones y debates en los que debemos procurar escuchar más que hablar y preguntar más que argumentar.

Adoptar un pensamiento divergente también ayuda a contemplar distintas perspectivas, así como el interpretar los errores como formas de aprendizaje en lugar de como signos de incompetencia.



miércoles, 29 de noviembre de 2017

CÓMO SER UN LÍDER REFLEXIVO


Alaina Love en SmartBrief on Leadership del pasado 27 de noviembre plantea que entre las cualidades más sobresalientes que tienen los líderes más eficaces destaca la habilidad de encontrar sentido a sus experiencias derivadas de las interacciones que se producen cotidianamente en el trabajo, especialmente cuando las situaciones suponen un desafío.

Esta cualidad reflexiva es como un músculo que se desarrolla si se ejercita y se atrofia si no lo hacemos.  Es el músculo del liderazgo que requiere que se practique un trabajo reflexivo para que éste no consista en apagar fuegos constante que consume todo el tiempo y roba toda nuestra energía y permita al líder mantenerse centrado del que sus profesionales pueden depender.

La autora recomienda una serie de acciones para mantener esta actitud reflexiva en el trabajo:

1.- Conocer quiénes somos. Para muchos de nosotros el trabajo constituye una parte importante de nuestra identidad y nuestra conexión con la organización es, con frecuencia, la forma como nos describimos a nosotros mismos ante los demás. Pero los mejores líderes son conscientes de que son más que un cargo y operan de acuerdo a un conjunto definido de valores que se alinean con su identidad y que son el ancla que les ata a su verdadero norte, permitiéndoles en situaciones desafiantes actuar de forma centrada y auténtica.

Love sugiere escribir los cinco valores que son más importantes para nosotros y articular cómo pensamos que se pueden traducir en acciones.

2.- Desarrollar prácticas introspectivas. Diversas investigaciones han mostrado los  beneficios de dedicar tiempo a reflexionar tranquilamente sobre nuestros pensamientos, por ejemplo antes de una reunión o de la meditación.

3.- Respirar. El entorno laboral suele estar lleno de estresores que pueden periódicamente arruinar nuestro equilibrio y dificultan que trabajemos reflexivamente. Una de las señales de que esto está ocurriendo es que nuestro patrón de respiración varía y puede disminuir la llegada de oxígeno al cerebro al contener la respiración. Si aprendemos a respirar de forma reflexiva lograremos reducir los efectos del estrés como ha mostrado la Dra. Emma Seppala  con sus investigaciones sobre el efecto de la respiración para la disminución del estrés.


4.- Evitar realizar varias tareas a la vez. Las demandas diarias en el trabajo pueden llevarnos a creer erróneamente que el abordar diversas tareas simultáneamente es la única forma de conseguir que todo se haga. Pero el resultado real es que la atención que prestamos a cada actividad se diluye reduciendo la calidad de nuestro trabajo.

5.- Programar una reunión semanal de 20 minutos con nosotros mismos. Los mejores líderes dedican tiempo semanalmente para una reunión privada en la que son los únicos asistentes. Este tiempo lo dedican a reflexionar y responder a la pregunta. “¿Qué he aprendido sobre mí a través de todas las experiencias de esta semana?” Practican una forma de contemplación a la que la autora llama “reflexión inspirada en el trabajo” que les permite encontrar el significado de sus experiencias, aprender más sobre su liderazgo y planificar cómo aplicar estas enseñanzas en el futuro.


6.- Fomentar el trabajo reflexivo en el equipo. No es suficiente que el líder practique el trabajo reflexivo sino que es necesario que anime a los miembros de su equipo a que lo hagan también. Compartir sus metodologías es una forma de ir creando la cultura adecuada así como generar situaciones que inspiren a los integrantes de  su equipo a ser más reflexivos.

domingo, 26 de noviembre de 2017

COMPRENDER PARA CONOCER. EL LÍDER COMPASIVO


“El mal que existe en el mundo casi siempre procede de la ignorancia y las buenas intenciones pueden dañar tanto como la malevolencia si carecen de comprensión” Albert Camus

Cristopher L. Kukk , en “The compassionate leader. How helping others fuels success”, plantea que para conseguir ser verdaderamente compasivos tras el primer paso: escuchar para aprender, que hemos comentado en una entrada anterior, tenemos que avanzar y pasar al segundo paso que es:

II.- COMPRENDER PARA CONOCER

Esta etapa se va a centrar en conectar todas las piezas de información que hemos ido recogiendo en la fase anterior en un todo que tenga sentido. Para ello deberemos prestar atención al modo en que las personas con las que estamos hablando ven el mundo que les rodea para conocer cuáles son las creencias y sentimientos que moldean su perspectiva de la realidad.

Comprender consiste en la búsqueda de un significado y éste puede cambiar al evolucionar las situaciones, al salir a la luz nueva información o si se introducen nuevos retos.

El autor recomienda tres habilidades para conseguir alcanzar una comprensión holística de un problema y para que sepamos qué debemos hacer y no hacer para resolverlo de forma eficaz. Éstas son:

1.- Reconocer los mapas mentales de las personas a las que tratamos de ayudar.

2.- Desarrollar nuestra inteligencia emocional para fortalecer nuestra comprensión.

3.- Realizar conexiones entre personas, hechos e ideas para poder contemplar un problema con claridad y en su totalidad.

1.- RECONOCER LOS PATRONES MENTALES DE LAS PERSONAS A LAS QUE TRATAMOS DE AYUDAR. Descubrir la forma en la que las personas enmarcan sus conocimientos y cómo responden a la información que reciben es el primer paso para comprender para conocer.

Reconocer el patrón mental de nuestro interlocutor es importante al comienzo de una conversación es importante porque nos va a permitir comunicarnos mejor al adaptar nuestro enfoque a su mentalidad. Se mostrarán más receptivos a nuestras sugerencias y preguntas si enmarcamos nuestras ideas de forma que encajen con su forma de ver el mundo.

Kukk clasifica a las personas según su reacción ante el aprendizaje como:

a).- “Astronautas del conocimiento”. Son aquellos que adoran aprender cosas nuevas, sin temer los cambios que la nueva información puede traer. Carol Dweck  considera que tienen un “patrón mental de crecimiento”. Se caracterizan por:

·         Admitir que no conocen algo.

·         Hacer preguntas tipo: “¿Qué quieres decir cuando dices…..?”

No contemplar la vida desde la perspectiva blanco o negro y se sienten cómodos en las zonas grises de la vida en las que no existe un solo modo de vivir o exclusivamente dos caras de un argumento.

·         Abrazar la idea de que no existe una frontera final para el conocimiento y deciden explorar todas sus posibilidades.

La forma de ayudarles es haciendo preguntas.

b).- Personas que se sienten amenazadas ante los nuevos conocimientos. Carol Dweck considera que tienen un patrón mental “fijo”. Creen que ya poseen saben todo lo que necesitan saber y tratan a los nuevos conocimientos como un boxeador considera a  un adversario: tienen que noquearlos.  Las nuevas informaciones no solo pueden contribuir a debilitar su comprensión de un problema sino que piensan que les va a hacer que parezcan fracasados. Se pueden identificar porque:

·         Temen admitir que no saben algo que necesitan saber.

·         Suelen hacer la siguiente pregunta: ¿Qué tiene que ver esto con lo que estamos hablando?

·         Al enfrentarse a una idea o perspectiva que se opone a la suya intentan distanciarse de ella diciendo que eso no tiene nada que ver con ellos porque…..

·         Tienden a contemplar la vida desde la perspectiva blanco o negro y no consideran las áreas grises.

·         Intentan evitar la complejidad.

·         Creen que la única alternativa es la suya.

La forma de ayudarles y de conseguir que sean capaces de contemplar distintas alternativas es conseguir que cada nueva idea se convierta en parte de su marco mental de comprensión. Cada persona tiene un marco mental estándar al que recurren cuando evalúan opciones y toman decisiones. Si tenemos claro cuál es esa perspectiva estándar seremos capaces de adaptar nuestra ayuda para que sea bien recibida.

c).- Personas que se bloquean ante la nueva información. Cuando se enfrentan a ideas y datos nuevos se sienten sobrepasadas e inseguras y no saben cómo utilizar la nueva información.  Se pueden identificar porque:

·         Se mantienen apartados y callados y no participan en la conversación.

·         No hacen preguntas y prefieren que los demás tomen las decisiones por ellos.

·         No saben si absorber u oponerse a la información que acaban de recibir por lo que la ignoran y pretenden que no existe.

·         Tienen dificultades para ver las cosas en términos de blanco, negro o gris porque todo lo ven borroso ya que todo es demasiado complejo como para que sean capaces de manejarlo.

·         Abordan los problemas cotidianos pensando que los deben “congelar” y que así desaparecerán.

Si queremos ayudarles debemos procurar que se incremente su autoestima y como tienden a paralizarse en el momento debemos procurar que se vayan moviendo hacia la búsqueda de una solución para su problema. Tenemos que hacerlo de forma sutil para que no se den cuenta de lo que intentamos hacer para que no cuestionen nuestra sinceridad si lo averiguan. Una forma de hacerlo es halagarles con ejemplos específicos del tipo: “Demostraste unas excelentes habilidades para el pensamiento crítico en la reunión de la semana pasada”. Podemos recordar situaciones en las que superaron obstáculos y ayudarles a que se muevan hacia delante mostrándoles un camino para abordar su problema, centrándonos en sus fortalezas.

Identificar a qué grupo de los expuestos pertenecemos es tan importante como reconocer el de la persona a la que queremos ayudar, ya que juega un papel fundamental en la determinación de la información que vamos a recoger y cómo la  vamos a enmarcar. Normalmente vamos a oscilar entre los tres dependiendo del tema y de la emoción que experimentamos.

2.- DESARROLLAR NUESTRA INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA FORTALECER NUESTRA COMPRENSIÓN. Ser conscientes de nuestras emociones y de las de los demás es esencial para ser verdaderamente compasivos. No podemos comprender a las personas si no sabemos cuál es su respuesta emocional ante un problema, ya que sus emociones van a filtrar la forma en la que perciben la situación en la que se encuentran. Si intentamos entender las emociones y sentimientos de los demás sobre un hecho llegaremos a conocerles mejor. Desarrollar nuestra inteligencia emocional es, pues, clave para incrementar nuestra capacidad de comprender para conocer.

En su libro “Working with emotional intelligence” Daniel Goleman define la inteligencia emocional como la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y de los demás, de motivarnos a nosotros mismos y de gestionar nuestras emociones bien con respecto a nosotros mismos y a nuestras relaciones.

Kukk plantea que es importante distinguir entre emociones y sentimientos para poder desarrollar y manejar correctamente nuestras habilidades de inteligencia emocional.

Las emociones originan los sentimientos, son reacciones físicas, instintivas que surgen en las regiones subcorticales del cerebro y crean reacciones bioquímicas en nuestro cuerpo  que ocasionan cambios físicos que pueden ser medidas, por ejemplo,  a través de la actividad mental y observadas a través de las miecroexpresiones. Las emociones generan los sentimientos.

Los sentimientos son las reacciones mentales que tenemos después de experimentar emociones y se originan  en las regiones neocorticales del cerebro. Son el resultado de que el cerebro asigna significados a las emociones utilizando nuestras creencias personales, temperamento, memorias y experiencias para definirlas. Cada sentimiento es una interpretación subjetiva de una emoción y es difícil medirlo.

Tener inteligencia emocional significa que somos capaces de gestionar nuestras emociones y sentimientos de forma que sean positivos y constructivos a la hora de hacer juicios y actuar. Aunque las emociones generan sentimientos, éstos pueden influir en las emociones formando un círculo inacabable de interacción. En este círculo es dónde nuestro pensamiento consciente sobre nuestros sentimientos juega un papel importante en la determinación de si simplemente vamos a reaccionar o vamos a responder conscientemente ante cualquier problema o situación. Cuando reaccionamos estamos actuando instintivamente con nuestras emociones y cuando respondemos estamos realizando la elección consciente de actuar de una forma particular basada más en nuestros sentimientos. Si queremos controlar nuestro comportamiento deberemos gestionar la interacción entre las emociones y los sentimientos  porque la conducta nace de esa interacción. Podemos gestionarla reflexionando sobre el problema, sobre nuestros sentimientos y nuestro comportamiento. Dedicando un momento para pensar en lo que sentimos conseguimos que nuestra conducta sea un acto reflexivo y no instintivo.

Comprender, por tanto, es más que la simple combinación  de ideas, información y conocimiento. Implica unir todas estas piezas a través del significado y la emoción.

Para desarrollar la inteligencia emocional el autor recomienda centrarnos en las 5 áreas que Goleman identifica en su definición:

a).- Reconocer nuestras emociones y sentimientos.

b).- Gestionar nuestras emociones y sentimientos reflexionando en lo que sentimos y cómo nos afecta y redireccionando nuestros sentimientos sobre las emociones  de forma que resulten en un comportamiento positivo y no negativo.

c).- Motivarnos a nosotros mismos para alcanzar el autocontrol y actuar con resiliencia.

d).- Gestionar las relaciones  para que sean armoniosas.

e).- Reconocer e identificar los sentimientos y emociones de los demás.

3.- REALIZAR CONEXIONES ENTRE PERSONAS, HECHOS E IDEAS PARA PODER CONTEMPLAR UN PROBLEMA CON CLARIDAD Y EN SU TOTALIDAD. Nuestra habilidad para comprender también va a depender de nuestra capacidad para desarrollar conexiones entre hechos, ideas y personas.

Nuestra comprensión de un problema o situación cambia dependiendo de las conexiones que realizamos entre hechos e ideas. En ocasiones la forma más eficaz de entender un problema consiste en conectar hechos e ideas cuya combinación parece contradictoria, como puede ser calmar los nervios mediante un shock al sistema nervioso. Otra alternativa es la que defiende la paradoja de Parrondo  cuando muestra que podemos combinar dos ideas que se pueden considerar perdedoras para crear una que resulta ganadora. El ejemplo más nombrado de esta última es la forma en la que la combinación de  los gorriones y los insectos ayuda a que los cultivos crezcan. La paradoja consiste en  que aunque los gorriones y los insectos independientemente pueden devorar una cosecha entera, su combinación crea un equilibrio ecológico que produce cultivos sanos. La paradoja de Parrondo demuestra que cuando dejamos a un lado ideas que podemos considerar perdedoras estamos desperdiciando posible caminos de éxito.

Para ser compasivos  debemos contar con redes de conexiones sociales. La interacción con diversos grupos de personas nos abre a nuevas formas de comprensión. Nuestro éxito en crear estas redes sociales que van a incrementar nuestra capacidad de comprensión va a depender de cómo respondemos a la pregunta de si nos acercamos a las personas o tendemos a apartarnos de ellas. Cuanto más diversas sean nuestras relaciones más amplia y holística es nuestra comprensión.

Otro fenómeno asociado con las conexiones es el “Efecto Medici” por el que grupos diversos de personas y perspectivas multidisciplinarias y conocimientos confluyen para producir ideas y conceptos innovadores.

Las redes sociales pueden ayudarnos a fortalecer nuestra comprensión  al incrementar:

a).- La diversidad. Contar con una red formada por numerosos y variados contactos ofrece una multitud de perspectivas e ideas a considerar para resolver un problema.

b).- La confianza. Cuanto más se utilice la red de forma constructiva mayor confianza se genera entre sus miembros, con lo que éstos comparten más información porque sienten que no van a ser traicionados y la comprensión aumenta.

c).- Las preguntas que nos hacemos. Una red social diversa hace que pensemos en cuestiones en las que no habíamos pensado previamente. Nuevas formas de plantear un problema nos ofrecen nuevas formas potenciales de entenderlos.