domingo, 28 de mayo de 2017

AGILIDAD EMOCIONAL


Susan David, en su libro “Emotional Agility”, plantea que la agilidad emocional o ser flexible con nuestros pensamientos y sentimientos para poder responder de forma óptima a las situaciones cotidianas es clave para nuestro bienestar y éxito en contraposición con la rigidez emocional, sentirnos enganchados por pensamientos, sensaciones y comportamientos que no nos sirven pero que pueden producirnos alteraciones psicológicas tales como la depresión o la ansiedad.

La agilidad emocional no implica controlar nuestros pensamientos o forzarnos a nosotros a pensar de una forma positiva porque investigaciones realizadas muestran que intentar que las personas cambien sus pensamientos negativos a positivos frecuentemente no funciona y puede llegar a ser contraproducente. Mediante la agilidad emocional podemos conseguir serenarnos y vivir con más intensidad ya que se trata de elegir cómo vamos a responder a nuestro sistema emocional de alerta. Apoya el enfoque descrito por Viktor Frankl, el psiquiatra que sobrevivió a un campo de exterminio nazi y que relató sus experiencias en “El hombre en busca ”, que mantenía que “Entre el estímulo y la respuesta existe un espacio que nos da poder para escoger nuestra respuesta. En esta subyace nuestro crecimiento y libertad”.

Al abrir eses espacio entre cómo nos sentimos y lo que hacemos como consecuencia de esos sentimientos la agilidad emocional puede ayudar a las personas con diversos problemas. Las personas ágiles emocionalmente son dinámicas, demuestran flexibilidad al lidiar con nuestro mundo cambiante y complejo. Son capaces de tolerar altos niveles de estrés y de superar las contrariedades mientras se mantienen comprometidas, abiertas y receptivas. Entienden que la vida no siempre es fácil pero continúan actuando de acuerdo a sus valores y persiguen alcanzar metas con sentido. Experimentan emociones como la  tristeza o la ira pero se enfrentan a ellas con curiosidad y aceptación, no permitiendo que les desvíen de su objetivo.

La agilidad emocional es un proceso que nos permite estar en el presente, manteniendo o cambiando nuestro comportamiento para que podamos vivir de forma que estemos alineados con nuestras intenciones y valores. El proceso no trata de ignorar los pensamientos y emociones complicadas sino de enfrentarse a ellas con coraje y empatía para avanzar hacia las metas marcadas.

El proceso de alcanzar agilidad emocional presenta cuatro pasos esenciales:

I.- Mostrar. Implica contemplar nuestros pensamientos, emociones y comportamientos con curiosidad y cariño. Algunos de ellos serán apropiados y válidos para la ocasión y otros no lo serán. De cualquier manera sean reflejos adecuados de la realidad o distorsiones dañinas de la misma estas emociones y pensamientos son parte de lo que somos y podemos aprender a trabajar con ellos y seguir adelante.

II.- Salir. El siguiente elemento, tras ser conscientes de nuestros pensamientos y emociones, consiste en liberarnos de ellas para poder observarlas como lo que realmente son: sólo pensamientos y emociones. Al hacerlo creamos el espacio, que describía Frankl, abierto y sin juicios que existe entre nuestros sentimientos y la respuesta a ellos. Podemos, también, identificar los sentimientos complicados mientras los experimentamos y encontrar formas más apropiadas de responder a ellos. La observación imparcial y distante evita que nuestras experiencias mentales temporales nos controlen.

La visión más amplia que obtenemos al distanciarnos nos ayuda a aprender a considerarnos como un tablero de ajedrez lleno de posibilidades en lugar de vernos como una pieza confinada a una serie de movimientos preordenados.

III.- Conocer nuestras razones. Después de que hayamos ordenado y serenado nuestros procesos mentales, así como creado el espacio que necesitamos podemos empezar a centrarnos en lo que realmente somos: nuestros valores principales y nuestras metas más importantes. Reconocer, aceptar y distanciarnos de los aspectos emocionales amenazantes, dolorosos o disruptivos nos permite comprometernos mejor en una visión más a largo plazo de nosotros que va a integrar los pensamientos y sentimientos con nuestros valores más íntimos y nuestras aspiraciones, lo que va a ayudarnos a descubrir nuevos y mejores caminos para llegar a alcanzarlos.

Tomamos miles de pequeñas decisiones todos los días y nuestros valores centrales nos facilitan el rumbo para mantenernos en la dirección adecuada.

IV.- Avanzar. Para ello tenemos que tener en cuenta los dos principios siguientes:

a).- El principio de las modificaciones pequeñas. Los expertos en autoayuda tienden a contemplar el cambio en términos de metas elevadas y transformación total pero las investigaciones realizadas sobre el tema apoyan la perspectiva contraria: pequeñas y deliberadas alteraciones impregnadas por nuestros valores pueden marcar una gran diferencia en nuestras vidas.

b).- El principio del balancín. Debemos encontrar el equilibrio entre el reto y la competencia para que no nos sintamos complacientes o desbordados sino entusiasmados, emocionados y fortalecidos por los desafíos.

El fin último de la agilidad emocional es mantener un sentimiento de reto y crecimiento vivo a lo largo de nuestras vidas. Susan David recomienda que para conseguirlo debemos:

1.- COMENZAR ANALIZANDO AQUELLOS FACTORES QUE NOS ATRAPAN A NIVEL EMOCIONAL

La mente humana es una máquina de creación de significados y una gran parte de ser humano implica trabajar para hallar un sentido a los billones de bits de información sensorial que nos bombardean diariamente.  Lo hacemos organizando todos las visiones, sonidos, experiencias y relaciones que revolotean alrededor nuestro en una narración cohesiva que sirve a un propósito: nos contamos esas historias para organizar nuestras experiencias y sentirnos seguros. El problema es que con frecuencia nos equivocamos y al escribir esas historias nos tomamos libertades con la verdad y ni siquiera nos damos cuenta de que lo estamos haciendo. Luego aceptamos estos relatos sin cuestionarnos su veracidad y se establecen en nuestras mentes perdurando durante años y sin haber sido verificados van a representar la totalidad de nuestras vidas, por ejemplo “Mis padres se divorciaron tras mi nacimiento por lo que soy responsable del alcoholismo de mi madre”, “Nadie me quiere porque yo era el introvertido en una familia de extrovertidos”. El problema no va a ser sólo que estas historias no siempre exactas que nos contamos a nosotros mismos nos generen conflictos o sean una pérdida  de tiempo o generen situaciones complicadas  a nuestro alrededor sino que se genera un conflicto entre el mundo que estas historias describen y el mundo en el que queremos vivir y en el que podemos realmente prosperar.

A lo largo de un día normal solemos decir alrededor de 16.000 palabras, pero nuestros pensamientos, nuestras voces internas, emiten miles más. La voz de nuestra conciencia es una silenciosa pero incansable cotorra que nos bombardea con observaciones, comentarios e interpretaciones sin pausa. Este narrador interno puede tener prejuicios, estar confundido o inmerso en la autojustificación o en el engaño, pero lo peor es que es casi imposible conseguir que se detenga. Aunque con frecuencia aceptamos que estas declaraciones que surgen de este río constante de parloteo se basan en hechos reales  la mayor parte son en realidad una mezcla compleja de evaluaciones y juicios intensificados por nuestras emociones. Algunos de estos pensamientos van a ser positivos y pueden ayudarnos pero otros son negativos y nocivos para nosotros. En cualquier caso nuestra voz interior rara vez es neutral o desapasionada.  

Las situaciones que nos atrapan y que actúan como un gancho se presentan cotidianamente, pueden ser por ejemplo una conversación dura con nuestro jefe, la interacción que tememos con un familiar, una presentación o una discusión con un amigo o un ser querido. Normalmente ante ellas respondemos de forma automática y podemos decir algo sarcástico, esconder nuestros sentimientos, procrastinar, abandonar, dar vueltas a la idea, etc. Cuando respondemos de estas formas inadecuadas estamos atrapados. Llegar a estar enganchados comienza por aceptar nuestros pensamientos como hechos, posteriormente, con frecuencia, empezaremos a evitar las situaciones que nos evoquen esos pensamientos y conseguimos que este cotorreo interno no sólo nos confunda sino que nos agote e impide que utilicemos mejor los recursos mentales que tenemos a nuestra disposición.

Parte del problema estriba en la forma en que nuestros pensamientos son procesados. Los seres humanos adoramos crear categorías mentales y luego introducir los objetos, experiencias y hasta personas dentro de ellas. Si algo no se ajusta a ninguna de ellas se incluye en una nueva categoría de “cosas que no se ajustan”. Pueden ser útiles pero cuando nos sentimos demasiado cómodos y habituados a las rígidas categorías pre-existentes solemos caer en la utilización de respuestas inflexibles y habituales ante las ideas, cosas, personas y hasta ante nosotros mismos.

Estas categorías sencillas y los juicios rápidos a los que conducen con frecuencia se llaman “heurísticas” y comprenden desde prohibiciones razonables como no comer carne cruda en determinados lugares a orejeras como los prejuicios raciales o de clase. Como en el caso de la tendencia de  nuestros pensamientos  de mezclarse con nuestras emociones la facilidad  de adaptar lo que vemos en “cajas” para una organización más sencilla y luego de tomar rápidas decisiones intuitivas sobre ellas ha surgido por una causa razonable: la vida es más fácil si no tenemos que analizar cada elección y así evitamos caer en la parálisis por el análisis. El problema se presenta porque cuando realizamos juicios rápidos con frecuencia sobrevaloramos la información que está accesible y subestimamos las sutilezas que puede llevar un tiempo encontrar.

En su libro”Thinking fast and slow” Daniel Kahneman describe la mente humana como un sistema que opera de dos formas básicas:

a).- El Sistema 1 cuyos pensamientos son rápidos, sencillos, asociativos e implícitos lo que significa que nos están disponibles para una introspección inmediata, suelen tener un gran peso emocional y están regidos por los hábitos y que con facilidad puede conseguir que nos quedemos atrapados. Sus respuestas tienen un lado oscuro ya que cuando la heurística empieza a dominar la forma en la que procesamos la información y nuestro comportamiento terminamos aplicando las reglas de forma inapropiada lo que nos hace ser menos ágiles al ser menos capaces de detectar las nuevas oportunidades.

b).- El Sistema 2 en el que los pensamientos son más lentos y deliberativos, requieren más esfuerzo y atención y son más flexibles con respecto a las normas establecidas. Es en este sistema en el que podemos crear el espacio entre estímulo y respuesta que Frankl describió.

La autora sugiere que los cuatro factores que determinan que quedemos atrapados son:

1.- Culpar a nuestro pensamiento. El orador se culpa de sus pensamientos y acciones o falta de ellas: “Pensaba que quedaría en mal lugar por lo que en la fiesta no me mezclé con los demás”.

2.- Falta de concentración. Susan  David utiliza el símil empleado en meditación sobre la “mente de mono” que describe el incesante parloteo interno que nos lleva de un tema a otro como un mono saltando de rama en rama. Cuando nos encontramos en este estado es fácil terminar imaginando los peores escenarios o dramatizando problemas insignificantes con lo que no estamos viviendo la realidad del momento y no estamos concediendo a nuestra mente el espacio necesario para encontrar soluciones creativas. Este tipo de mentalidad se encuentra obsesionada con el pasado: “No puedo perdonar lo que hizo” y por la atracción del futuro “No puedo esperar a abandonar mi trabajo y decirle a mi jefe lo que pienso”. Nos aleja de la vida real y de lo que es mejor para nosotros.

3.- Ideas sobrevaloradas. Han podido ser útiles en determinadas circunstancias opero no nos van a llevar más adelante e impiden que tengamos la suficiente agilidad para adaptarnos a las nuevas situaciones y avancemos.

4.- Justicia a ultranza. En las cortes de justicia dicen que nunca conseguimos la justicia sino que lo más a lo que podemos aspirar es a conseguir el mejor acuerdo posible. Esta necesidad de defensa de que  la justicia de nuestro caso sea validada o un tratamiento injusto confirmado puede robarnos años de nuestra vida si dejamos que nos dominen. En muchas familias y en muchas partes del mundo feudos han persistido durante tanto tiempo que nadie recuerda que los originó. Irónicamente  a pesar de ello se perpetúa el sentido de injusticia con lo que nos estamos privando de cosas buenas que pueden surgir.

Heráclito, experto en el arte de la paradoja decía que nunca tenemos que meternos en el mismo río en dos ocasiones con lo que quería decir que el mundo está cambiando constantemente por lo que nos presenta nuevas oportunidades y situaciones. Para sacar el mayor partido de éstas debemos romper continuamente las reglas antiguas y formular otras nuevas. Las soluciones más frescas e interesantes con frecuencia afloran cuando miramos las cosas con los ojos del principiante. Este es uno de los pilares de la inteligencia emocional.



viernes, 26 de mayo de 2017

6º CUMPLEAÑOS






Hablemos de liderazgo cumple hoy 6 años y para celebrarlo vamos a recordar una de las TED Talks,  “The happy secret to better work, ”que ha tenido más visitas desde su publicación en mayo de 2011. En ella el psicólogo Shawn Achor plantea como un enfoque positivo de la vida nos lleva a ser más felices y productivos.



miércoles, 24 de mayo de 2017

CÓMO SOBREVIVIR A SER EL "FAVORITO" DEL JEFE





Liz Kislik en hbr.org del pasado 19 de mayo plantea que todos hemos vivido situaciones en las que nuestro jefe tienen un favorito lo cual nos resulta frustrante al sentir que no reconocen nuestro trabajo y que otro está captando toda la atención. Paradójicamente  puede ser igual de complicado darnos cuenta de que nos hemos convertido en el nuevo “favorito” de nuestro jefe.

Aunque puede parecer muy gratificante y agradable el contar con atención extra y con el reconocimiento por nuestros esfuerzos podemos encontrarnos en una situación de riesgo por cuatro motivos:

a).- Nuestros compañeros de equipo comenzarán a sentirse resentidos con nosotros por nuestra proximidad al poder.

b).- El resto de profesionales nos pueden considerar los “chivatos”, “entrometidos” o “informadores”.

c).- Los miembros del equipo dejan de confiar en nosotros.

d).- El apoyo mutuo entre compañeros se corta y se dejan de compartir con nosotros la información crucial. Los contactos y los recursos.

Otro efecto negativo es que debido a nuestra proximidad con el jefe nuestra objetividad y capacidad de pensar de forma independiente se pueden ver afectadas y podemos caer en una forma de pensamiento grupal con una sola relación. Nuestra creatividad y habilidad de  toma de decisiones  empezará a sufrir por el fenómeno de aislamiento.

Posteriormente con mucha frecuencia va a ocurrir que vamos a perder este estatus especial ya que a los jefes que les gusta contar con favoritos les gusta cambiar. No tenemos que olvidar que por muchas prebendas que recibamos en un momento determinado nuestro jefe no es nuestro amigo.

Finalmente puede ser que nuestra carrera profesional se vea afectada negativamente ya que si nuestro jefe delega demasiados de sus proyectos en nosotros nos dejará poco tiempo para abordar nuestro propio trabajo o que nuestros compañeros nos utilicen como la vía de acceso para hacer llegar sus requerimientos al jefe con el tiempo que esto implica. De cualquiera de ambas formas tendremos poco tiempo para dedicarlo a nuestro propio desarrollo. Peor aún si nos identifican demasiado con nuestro jefe podremos no ser evaluados por nuestros propios méritos y los enemigos de nuestro jefe nos considerarán como una marioneta en sus manos lo que nos pone en una situación de riesgo si nuestro jefe pierde influencia.

La autora plantea  que no podemos esconder la cabeza y esperar a ver qué pasa sino que debemos ser proactivos para proteger nuestra reputación y nuestra carrera profesional y para ello recomienda la utilización de tres tácticas:

1.- Mantener y reforzar  siempre nuestro rol de jugador de equipo en lugar de actuar como mensajero del jefe. No filtrar información del jefe al equipo ni viceversa.

2.- Preservar o incrementar nuestra objetividad. Superar cualquier deslumbramiento que tengamos con nuestro jefe y procurar interactuar con otros colaboradores para conocer sus ideas y opiniones.

3.- Proteger nuestras opciones de desarrollo profesional. Reflexionar y descubrir cuál tienen que ser nuestros próximos movimientos e intentar encontrar vías para relacionarnos con otros líderes.

Siempre es muy arriesgado estar muy cerca de nuestro jefe porque la situación puede cambiar en cualquier momento, de cálida y cercana a fría y distante. Si el resto de directivos creen que somos una posesión de nuestro jefe pueden asumir que estamos disponibles para otro tipo de desarrollo profesional o experiencias y pueden ignorarnos cuando se presenten oportunidades abiertas para los profesionales de nuestro nivel.


En otras ocasiones puede ser que nuestro jefe no quiera soltarnos si es muy dependiente de nosotros o muy controlador. Si esto ocurre debemos contactar con los departamentos de recursos humanos para buscar opciones de desarrollo disponibles a nuestra categoría profesional. 

domingo, 21 de mayo de 2017

JUICIO Y VISIÓN. LIDERAR CON COMPETENCIA Y CARÁCTER V


Timothy R. Clark, en su libro Leading with Competence and Character. Moving beyond title, position and authority”,  plantea que el liderazgo se fundamenta en el carácter y la competencia. Los pilares en los que se apoya el carácter son: integridad  y humildad, responsabilidad y coraje. Si el carácter, como hemos visto en entradas anteriores,  es la infraestructura la competencia es la superestructura. Tras analizar las dos primeras competencias: aprendizaje y cambio tenemos que:

EL TERCER PILAR DE LA COMPETENCIA ES EL JUICIO. En la actualidad el ecosistema del mundo de las organizaciones va más allá de las barreras tradicionales de los mercados locales, la competencia directa y los clientes habituales. Los líderes necesitan ampliar su cisión y apoyarse en su juicio para tomar decisiones en situaciones de incertidumbre.  Pero muchos líderes todavía  las toman sin considerar los altos riegos de apoyarse en datos escasos, información anecdótica y evidencia trivial cuando  en realidad cuentan con una gran cantidad de información disponible. Los líderes para evitar caer en esta situación deben hacerse, entre otras,  las siguientes preguntas:

a).- ¿Cómo estoy estudiando el mercado?

b).- ¿Cómo estoy analizando la competencia?

c).- ¿Cómo estoy detectando las señales tempranas de oportunidades y de riesgos posibles?

d).- ¿Cuento con un marco integrado para ayudarnos a recoger, agregar e interpretar información de diversas fuentes que pueden tener importancia para la posición competitiva de mi organización?

El psicólogo de Harvard, Howard Gardner, argumenta que los líderes necesitan mentes capaces de sintetizar para detectar las conexiones entre fragmentos de conocimiento. Al incrementarse la rapidez de los cambios los líderes deben ser capaces de detectar las primeras señales de cambio, de anticiparse a los movimientos del mercado, de calcular las disrupciones potenciales y de prepararse para su llegada.

Al final todo va a depender del juicio. El autor lo define como el filtrado, organización y conexión de la información, de la lógica de los valores y de los objetivos. Consiste en pensar sobres las diferentes vías de acción y en las consecuencias. Tenemos pues, que influyen: la información, la lógica, los valores, los objetivos, la experiencia y las posibles consecuencias de nuestra decisión.

Los investigadores llaman pensamiento sistémico a la capacidad de ver todas las piezas y partes que van a influir en una decisión. Algunas personas tienen un don natural para contemplar un sistema complejo y dinámico de forma holística, considerando la interacción entre sus partes y de pensar en las distintas alternativas de acción.

El principio básico es que una mayor complejidad va a implicar una mayor ambigüedad. Independientemente de lo complicado que vaya a resultar el sintetizar y seleccionar la información y el ejercitar nuestro juicio existen cuatro criterios fundamentales que tenemos que tener en cuenta:

1.- El valor que va a resultar de esta línea de acción.

2.- Los costes de seguir este camino.   
         
3.- El tiempo requerido para llevarlo a cabo.

4.- Los riesgos derivados de esa línea de acción.

Algunas veces contaremos con datos cuantitativos y en otras ocasiones no dispondremos de ellos, pero si los tenemos no debemos olvidar que los datos pueden señalar la respuesta pero que somos nosotros quienes tenemos que tomar la decisión. El juicio con el que vamos a decidir es una combinación de datos, lógica, intuición e inspiración.

El juicio se ocupa de interpretar lo que todavía no es obvio. Una forma de contemplar las situaciones es hacerlo clasificándolas  en tres categorías de desafíos adaptativos que nos harán que las consideremos como:

a).- Una oportunidad. Es un reto adaptativo que nos ofrece un beneficio potencial, tanto a nosotros, a nuestro equipo o a nuestra organización, y que no supone riesgo de posibles daños. Ante ella debemos responder interpretando las fuerzas probablemente emergentes y sus posibles impactos. Aparece de dos formas:

1.- Distante y en una nebulosa, por lo que es poco clara y esconde sus ganancias potenciales por lo que supone un riesgo para el líder para responder pronto ya que los resultados parecen inciertos al estar contemplando posibilidades sin contar con datos que las avalen. Como consecuencia responder ante ella puede ser una locura o un acierto.

La mayor parte de las oportunidades son de este tipo. La distancia oculta las posibles recompensas, pero algunas personas son capaces de verlas y las aprovechan. Cuando una competencia se convierte en visible para todos los competidores las potenciales ventajas disminuyen o se pierden.

2.- Cercana y clara.

b).- Una amenaza puede producir daños potenciales y ningún supuesto beneficio. Ante ella debemos responder reaccionando ante el inminente peligro.

c).- Una crisis supone una posibilidad de cierto daño y la obligación de confrontar la realidad y aceptar que nos enfrentamos a una crisis.

Es frecuente que algunos retos adaptativos sigan un patrón en el que comienzan como una oportunidad, se convierten en amenazas y finalmente propician la aparición de crisis. Otro segundo patrón es aquel en el que una oportunidad surge fugazmente y luego desaparece y se pierde para siempre. Finalmente un reto adaptativo puede aparecer repentinamente como una amenaza o hasta una crisis  sin señales previas que nos pongan en guardia.

Otro aspecto que juega un papel importante en el resultado de nuestros juicios es el del tiempo. Las jugadas brillantes se basan en estar programadas para ejecutarse en el momento adecuado. No debemos olvidar el siguiente principio: los problemas que no resolvamos de forma proactiva deberemos solucionarlos de forma defensiva.

Cuando los líderes toman una decisión lo importante no sólo el contenido sino el momento en que se adopta, que en ocasiones puede ser el factor determinante para el éxito. No debemos olvidar que además de la decisión sobre el contenido tenemos dos posibilidades de equivocarnos: actuar demasiado pronto o hacerlo demasiado tarde. Los líderes, por tanto, deben valorar cuál es el momento oportuno y considerar los siguientes factores: la claridad, la urgencia, el tiempo de respuesta, las opciones disponibles y el margen de error con que cuentan respondiendo a las siguientes preguntas:

1.- ¿El reto al que se está respondiendo está claramente definido? En ocasiones los líderes retrasan la respuesta o no responden a las oportunidades porque no consiguen verlas con claridad y no se quieren arriesgar a tener que enfrentarse a la incertidumbre. Es más fácil comprometerse más tarde con una realidad que comprometerse antes con algo que es sólo una posibilidad.

2.- ¿Con qué nivel de urgencia debe responder la organización? La urgencia se suele basar en tener una visión muy clara, si no se tiene la urgencia se considerará de baja intensidad.

3.- ¿Cuánto tiempo tenemos para responder? La procrastinación es una opción legítima pero debemos asegurarnos de utilizarla para conseguir ventajas.

4.- ¿Qué opciones tenemos a nuestra disposición? Si disponemos de algún tiempo podremos valorar una variedad de alternativas  disponibles. Si existe una amenaza al contar con menos tiempo podremos analizar menos posibilidades y en el caso de enfrentarnos ante una crisis en muchas ocasiones el líder sólo tendrá una opción ante la falta de tiempo y necesidad de una respuesta rápida.

5.- ¿Cuál es nuestro margen de error?          

Un aspecto en el que el líder tienen que demostrar su buen juicio es en el de seleccionar y desarrollar a a sus colaboradores. Maquiavelo escribió: “El primer método para valorar la inteligencia de un mandatario es mirar a las personas que le rodean”. Nuestro equipo refleja nuestro juicio, por lo que tenemos que tener en cuenta las reflexiones de Antoine de Saint- Exupèry en “El principito”: “Para los hombres vanos los demás son admiradores”. Los líderes deben ser conscientes, también, de que deben delegar todo lo que puedan mientras manejan de forma prudente el riesgo. Compartimos el trabajo con los demás por dos razones que son:

a).- Recibir la ayuda necesaria. Multiplicando nuestras fuerzas al incrementarse la contribución total.
b).- Ayudar a los demás a desarrollarse.

La delegación adecuada implica facilitar la dirección, la formación, la visión y el estímulo en primer lugar y posteriormente la responsabilidad y la evaluación.

Si queremos, como líderes, mejorar nuestro juicio y eficiencia a la hora de ayudar al desempeño y progreso de los demás debemos tener dos factores en mente:

1.- La afiliación entendida como nuestra habilidad para establecer y mantener fuertes relaciones con otros.

2.- La responsabilidad que implica que hacemos a los demás responsables de las tareas que les delegamos.

Las combinaciones entre ambos originan cuatro patrones frecuentemente observables en el comportamiento de los líderes de los que tres son disfuncionales y reflejan poco juicio por parte de éstos. Estos son:

a).- El “compadre”. Se caracteriza por su alta afiliación y baja exigencia de responsabilidad porque quiere caer bien a todos y piensa erróneamente que si pide responsabilidades va a arruinar las relaciones. Con el tiempo este patrón crea resentimiento en  los colaboradores de alto desempeño. Los profesionales empiezan a creer que no les deben pedir ninguna responsabilidad y se ofenden si se las piden.

b). -  El “ausente”. Combina la baja afiliación con la baja responsabilidad. La actitud del líder es “no estoy y no me importa”. Delega pero no se preocupa por lo que pueda ocurrir. Los profesionales responsables encuentran muy difícil trabajar con un líder de estas características.

c).- El “micromanager”. Es el líder que no quiere delegar ni desarrollar a sus colaboradores. Se caracteriza por la baja afiliación y alta responsabilidad. Ocurre cuando no confiamos en que la otra persona sea capaz de realizar el trabajo. Demuestra inseguridad cuando se encuentra con profesionales altamente cualificados y responsables.

d).- El “desarrollador”. Es una combinación de alta afiliación y responsabilidad  que le lleva a l líder a mantener una buena relación con sus colaboradores al tiempo que procura que desarrollen todo su potencial.

EL CUARTO Y ÚLTIMO PILAR DE LA COMPETENCIA ES LA VISIÓN. Lo que implica ser capaz de visualizar lo que no existe, de ver lo que los demás no pueden ver y de ser conscientes de las posibilidades que existen no sólo en nosotros sino en los demás. Una visión es un retrato del futuro, algo que nos da vida. Nos ofrece la energía mental, espiritual y física que nos va a impulsar hacia delante.

La visión apunta al futuro y no es un sueño, por lo que nos tenemos que preguntar: ¿Realmente quiero conseguirlo? y ¿Estoy dispuesto a luchar por alcanzarlo?

La visión tiene que ser sencilla y tiene tres funciones:

1.- Educar.

2.- Motivar.

3.- Coordinar




domingo, 14 de mayo de 2017

PREPARACIÓN. LOS FUNDAMENTOS BÁSICOS DE UNA NEGOCIACIÓN II


Simon Horton,  en The leader´sguide to negotiation. How to use soft skills to get hard results” publicado por Financial Times, que estamos comentando, plantea que la mayor parte de los grandes negociadores consideran que el 75% de su éxito radica en una buena preparación de la negociación.

Todos podemos caer seducidos por la complacencia y creer que cómo hemos negociado diversos acuerdos previamente nuestras habilidades naturales o nuestra experiencia van a facilitar el que podamos manejar a la otra parte sin dificultades. Esta es una receta para el fracaso y para el lamento posterior.

Por tanto, debemos pensar en el grado de rigor con que nos tenemos que preparar y que aspectos tiene que abarcar el proceso. Éste debe comenzar por responder a las siguientes preguntas:

1.- ¿Cuál es nuestra meta principal?

2.- ¿Qué es lo que realmente vamos a intentar conseguir a través de un acuerdo?

3.- ¿Por qué queremos conseguirlo?

4.- ¿Cómo encaja esta negociación en un marco global?

Los intereses y las posiciones no son mutuamente exclusivos pero debemos comenzar teniendo en cuenta la perspectiva más amplia para ir posteriormente a los detalles. Tenemos que tener en cuenta que normalmente existirá una amplia variedad de resultados con los que nos sentiríamos felices por lo que debemos seleccionar cuál sería el ideal.

Muchos negociadores no alcanzan el mejor acuerdo que tienen a su disposición porque no lo piden, por lo que siempre tenemos que hablar con la otra parte y mostrarnos ambiciosos y optimistas ya que distintas investigaciones han demostrado que aquellos que inician las negociaciones con las mayores aspiraciones obtienen los mejores resultados.

Nuestras peticiones deben estar justificadas y para ello debemos considerar cuál es la más elevada que podemos pedir sin perder nuestra credibilidad y cómo la vamos a defender con argumentos sólidos.

Cuanto más claro tengamos el resultado que deseamos obtener mayores posibilidades tendremos de alcanzarlo. Esto significa que es importante que entremos en detalles ya que las negociaciones rara vez son unidimensionales, casi siempre son complejas e identificar los detalles de cada una de las diferentes variables que van a intervenir nos va a dar un mayor poder. Tenemos que conocer cuál es nuestro resultado preferente para cada una de estas variables y también el mínimo que estaríamos dispuestos a aceptar con respecto a ellas.

Posteriormente tenemos que priorizar ya que al hacerlo estaremos asegurándonos de que conseguimos aquello que es más importante para nosotros. La forma más sencilla que tenemos para categorizar nuestras variables es tener en cuenta lo que:

a).- Debemos conseguir.

b).- Sería agradable tener.

c).- No nos preocupa no lograr.

Para evaluar nuestro mejor resultado y la mejor ruta para lograrlo deberemos investigar sobre la situación para lo que tenemos que hacernos las siguientes preguntas:

1..- ¿Qué tipo de investigación tengo que llevar a cabo?

2.- ¿Qué presunciones están involucradas?

3.- ¿Cómo puedo verificarlas?

Una vez que tenemos claro cuáles son nuestros objetivos debemos ver las cosas de la forma en que la parte contraria las ve. De esta forma podremos comprender mejor su punto de vista y podremos hacernos las mismas preguntas en relación con su resultado esperado que nos hemos hecho a nosotros.

Por tanto, debemos investigar y averiguar cuál es su situación, cuáles son sus limitaciones, sus aspiraciones a largo plazo, las reglas de su organización, su política interna, sus sentimientos personales, fortalezas y debilidades, sus tendencias de mercado y sus competidores.

Tenemos, también, que procurar conocer cómo nos ven y cómo consideran nuestras fortalezas y debilidades e intentar averiguar los aspectos complicados que nos van a plantear para poder preparar nuestras respuestas. Asimismo debemos reflexionar sobre cuáles son sus expectativas a largo plazo para de esta forma poder crear el mayor valor posible para ambas partes.

Una vez que hemos llegado a conocer nuestros intereses y los suyos éstos se tienen que convertir en nuestro punto de referencia para diseñar cualquier acuerdo. Horton, en este punto, recomienda:

a).- Investigar todo lo posible sobre la situación del contrario utilizando todas las fuentes disponibles.

b).- Procurar ponernos en su lugar y analizar cómo se puede interpretar el acuerdo desde su perspectiva.

c).- ¿Qué es lo que realmente les motiva y mueve?

d).- ¿Cómo podemos inspirarles?

e).- Cuál sería el resultado ideal para ellos?

f).- ¿Cómo priorizan las distintas variables?

g).- ¿Cuáles son las posibilidades de negociar?

h).- ¿Cuál  es el mínimo que pueden aceptar?

i).- ¿Qué aspectos de su cultura debo conocer y qué  impacto pueden tener en la negociación?

Normalmente no priorizaremos los resultados deseados de la misma forma que la otra parte, lo que nos va a dejar un margen de maniobra y una oportunidad de llegar a un acuerdo. Podremos conceder algo que tiene un nivel de prioridad bajo para nosotros pero alto para ellos con lo que ambas partes quedarán satisfechas.

Otro factor que tenemos que tener en cuenta en la preparación de la negociación es que en la mesa de negociación suele haber más de una persona en la parte contraria y que otras van a verse afectadas por las decisiones tomadas. Si existe más de un negociador será parte de un equipo y cada miembro del mismo puede tener una agenda distinta, algunos estarán dispuestos a llegar a un acuerdo negociado y otros no. Para solucionar esta situación hay que facilitar que la otra parte pueda negociar previamente entre sí antes de que nos reunamos con ellos. Lo mismo debemos hacer con nuestro equipo para asegurarnos que todas las facciones que lo componen actúan al unísono.

Por otro lado, las diferencias en la agenda del equipo contrario pueden crear una situación que nos ofrezca más oportunidades para alcanzar un acuerdo ya que no son una unidad indivisible. Para entender la verdadera dinámica de un acuerdo tenemos que identificar a todos los posibles afectados por el mismo: quién puede tener impacto sobre el acuerdo y quién puede ser impactado por el mismo. Posteriormente seleccionar de entre ellos  a los decisores clave y a los que ejercen mayor  influencia e intentar averiguar cuáles son las relaciones entre ellos. Cuando Mahatma Gandhi negociaba con el Rajá aspectos sobre el gobierno de India antes de cada reunión preparaba una mesa en la que asignaba un sitio a cada uno de los principales asistentes. Luego ocupaba cada una de las sillas reservadas y se imaginaba en cada ocasión que era el delegado que iba a ocupar ese lugar e intentaba contemplar la mesa desde  su perspectiva: se preguntaba qué era lo que éste querría que pasase y lo que no querría que ocurriese, así como lo que podría pensar del resto de los negociadores. De esta forma procuraba captar las fuerzas reales que operaban en la mesa de negociación y reflexionar sobre cómo las podía equilibrar para su interés.

David Lax y James Sebenius han desarrollado un enfoque para abordar las complejas situaciones en las que  intervienen numerosas partes al que llaman “negociando hacia atrás” , que recogen en su libro "3-D Negotiation”. Su consejo consiste en hacer un mapa con todas las personas involucradas e identificar a la persona clave a la que tenemos que convencer para obtener el resultado que deseamos. Posteriormente deberemos trabajar “hacia atrás” y preguntarnos qué tenemos que hacer para conseguir su apoyo y seleccionar todos los potenciales aliados y negociadores con influencia y hacer lo mismo con ellos identificando cuáles son sus metas . Seguir haciéndolo hasta que tengamos perfilada nuestra estrategia. Al final de este proceso contaremos con un mapa del camino con el que navegar.

Otra fase de la preparación consiste en prepararnos nosotros para asegurarnos de que nuestros pensamientos son lo más lógicos posible y con esta finalidad Max Bazerman y Margaret Neale, tras realizar diversas investigaciones sobre el tema, proponen en su libro “Negotiating Rationally” la realización de una “auditoría de nuestro juicio”. Para ello debemos:

1.- Ser muy honestos con nosotros mismos.

2.- Analizar nuestras historias y datos desde distintos ángulos o fuentes.

3.- Preguntarnos si pueden estar equivocados.

4.- Buscar las preguntas, experimentos o evidencias que pueden probar que son correctos o incorrectos.

5.- Pedir la opinión de otros que pensamos que pueden estar en desacuerdo con nosotros.

6.- Tener en cuenta la perspectiva de la otra parte y ver a qué conclusiones podemos llegar desde su punto de vista.

7.- Trabajar con la creencia de que estas reflexiones son acertadas pero que pueden estar equivocadas y debemos planificar el escenario en ese caso.

Una vez que hemos hecho esto hacer lo mismo para la otra parte. Pueden estar siendo influidos, también, por algo que no es lógico. Si somos capaces de identificarlo podremos indicárselo a la parte contraria de forma diplomática o podemos intentar tenerlo en cuenta en nuestro pensamiento.

La última etapa de la preparación es aquella en la que tenemos que analizar qué hacer si decidimos abandonar la negociación. Si tenemos listo un plan B incrementará nuestro poder en el curso de la negociación.

Horton recomienda que abordemos cada negociación pensando que es perfectamente correcto no alcanzar un acuerdo, ya que pensar que dependemos en exceso de un único acuerdo puede resultar potencialmente catastrófico. Por tanto, debemos invitar activamente a un “no”, sin confundirlo con un ultimátum, Ya que éste último con frecuencia obtiene un resultado porque la parte contraria no quiere arriesgarse a perder algo pero se puede interpretar que hemos estado negociando con mal fe y las relaciones posteriores se pueden resentir. Pero si decimos “no” de forma honesta la otra parte sabrá exactamente cuál es la situación y las negociaciones podrán continuar.

Es importante que sepamos en que momento debemos abandonar la negociación y para ello tenemos que conocer cuál es lo que Fisher y Ury en “Getting to yes” llamaron Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (BATNA). También puede ser oportuno tener pensado cuál es nuestra Peor Alternativa a un Acuerdo Negociado (WATNA) y cuáles son ambas alternativas para la parte contraria.




miércoles, 10 de mayo de 2017

RECOMENDACIONES PARA CREAR UN GRUPO DE TRABAJO EN WHATSAPP


Iffet Turken, en INSEAD Knowledge del pasado 9 de mayo, propone una serie de recomendaciones sobre la forma en que un equipo puede utilizar las redes sociales para promover la resiliencia en situaciones de crisis. 
En el hiperconectado mundo actual los directivos se enfrentan a retos sin precedentes en relación con las crisis. Con los móviles constantemente conectados se espera de ellos que resuelvan los problemas inmediatamente.
 Las redes sociales y específicamente WhatsApp se ha convertido en una importante herramienta de comunicación pues permite la comunicación instantánea en más niveles que una llamada o un correo electrónico. Los equipos virtuales que trabajan en distintas localizaciones son cada vez más comunes y la comunicación sincronizada que ofrece WhatsApp implica que sus miembros se pueden comunicar eficazmente en tiempo real. Además de facilitar la toma de decisiones puede ayudar a crear un sentimiento de comunidad entre los miembros de los equipos virtuales, mejorando las relaciones de trabajo y el desempeño. Ofrece, también, un nivel de privacidad que no garantizan otras redes sociales como Facebook o Twitter. Estos beneficios de seguridad se amplifican en tiempos de crisis.
El autor plantea una serie de sugerencias, basadas en la evidencia, para que los ejecutivos reflexionen al crear grupos de trabajo en WhatsApp, que incluyen:
1.- Considerar cuidadosamente el número de personas que van a formar el grupo. Si son muchas las discusiones pueden tornarse banales.
2.- Seleccionar a los miembros con una función definida.
3.- Asegurarnos que todos los miembros compartan un interés común en el tema.
4.- Facilitar unas normas explícitas relacionadas con la función del grupo.
5.- Definir unas reglas explícitas de funcionamiento, como por ejemplo no comentar la vida privada.
6.- Nombrar un moderador para facilitar la comunicación si el grupo no es homogéneo desde el punto de vista geográfico, cultural u ocupacional.
7.- Establecer que los datos deben ser almacenados contando con el consentimiento de los miembros del grupo si incluyen muchas fotos o archivos que puede que sea necesario utilizar en el futuro.

En relación con la preparación ante situaciones de crisis Turken recomienda:
a).- Facilitar una estructura simple de cómo comunicarse durante una crisis.
b).- Definir los roles dentro del grupo para afrontar las situaciones de crisis, como por ejemplo quién se va a encargar de la comunicación con el resto del grupo.
c).- Seleccionar un líder del grupo para facilitar la toma de decisiones y evitar la ansiedad.