miércoles, 21 de febrero de 2018

8 FORMAS DE CONVERTIRNOS EN UN LÍDER ACCESIBLE


Joel Garfinkle en SmartBrief on Leadership del pasado 19 de febrero plantea que los líderes más eficaces atraen a las personas hacia ellos y consiguen construir equipos de alto rendimiento, mientras que los que son más rudos y estoicos pueden ser reverenciados e incluso temidos pero no logran que sus colaboradores mantengan el mismo alto nivel de desempeño.
El autor propone las siguientes recomendaciones si queremos adquirir una reputación de accesibilidad:
1.- SALUDAR A TODOS.
Sólo con decir “buenos días” ayuda a construir nuestra reputación poco a poco cada día. Cuando saludamos a todos de forma cálida todos los días estamos transmitiendo que las personas nos importan y por ejemplo, los colaboradores podrán saber que las tensiones del día anterior pertenecen al pasado y que estamos preparados para  abordar el nuevo día con la mente abierta.
No tenemos que seleccionar a quienes saludamos. Tenemos que saludar a todas las personas con las que nos encontremos en el entorno laboral incluyendo a aquellos con los que no trabajamos directamente y de cualquier categoría si queremos mostrar que las personas realmente nos importan.
HACER:
a).- Aprender los nombres de los demás y utilizarlos al saludar.
b).- Mantener el contacto visual.
NO HACER:
a).- Hacer preguntas falsamente retóricas como “ ¿Hola, qué tal estás?” cuando no tienes tiempo para escuchar la respuesta.
2.- MOSTRAR QUE NOS IMPORTAN.
Las personas se sienten atraídas hacia aquellas que muestran un sincero y genuino interés y preocupación por los demás. Para ello debemos reservar un tiempo en la semana para preguntar a los miembros de nuestro equipo cómo les va con las tareas que tienen asignadas, si han encontrado barreras y si tienen algún problema fuera del trabajo que pueda estar interfiriendo con el mismo.
Demostrar a los demás que nos importan, aunque las cosas estén yendo bien, facilita el que las personas acudan a nosotros cuando realmente necesiten nuestra ayuda.
HACER:
a).- Escuchar activamente. Prestar toda nuestra atención sin distracciones.
b).- Realizar preguntas de seguimiento.
c).- Reflexionar sobre lo que hemos escuchado.

NO HACER:
a).- Hacer nuestro cada asunto o problema, en lugar de ello plantear sugerencias y formas de seguir adelante.
b).- preguntar sólo cuando sabemos que existe un problema.
3.- OFRECER NUESTRA AYUDA.
Preguntar cómo podemos ayudar es una herramienta eficaz para el líder. Esta sencilla frase transmite muchas cosas: muestra que estamos escuchando y que estamos dispuestos a ayudar en la búsqueda de una solución. Estimula la resolución de problemas estratégicas y ofrece nuestra intervención sólo en los casos en que sea requerida fomentando la autonomía de los demás en lugar de coger el mando y actuar directamente para solucionar el problema.
HACER:
a).- Dejar  que los demás respondan antes de proponer sugerencias.
b).- Ser claro en relación a los pasos a tomar.
c).- Realizar y facilitar  las acciones que hemos acordados
NO HACER:
a).- Tomar el mando. En lugar de ello eliminar barreras y “empoderar” a los demás.
4.- PEDIR AYUDA.
Los grandes líderes no tienen reparos en solicitar ayuda de forma regular. Los menos experimentados pueden pensar que es un signo de debilidad y que liderar implica nunca requerir ningún tipo de ayuda. Pedir ayuda facilita la oportunidad de que otros brillen, al tiempo que nos aseguramos de conseguir la mejor solución y la persona correcta para realizar el trabajo.
HACER:
a).- Ser muy específicos con respecto al problema que intentamos resolver y/o sobre el tipo de ayuda que necesitamos.
NO HACER:
a).- Pedir ayuda siempre a las mismas personas. Debemos compartir la oportunidad con todo el equipo.
5.- TENER SENTIDO DEL HUMOR.
Existen ocasiones en las que se requiere seriedad absoluta y otras que requieren ligereza, Los mejores líderes saben cuándo tienen que sonreír, cuándo deben bromear t cuándo reír con todos.
HACER:
a).- Estar dispuestos a reírnos ante determinadas situaciones.
b).- Utilizar el humor para romper o aliviar tensiones.
NO HACER:
a).- Utilizar humor cortante a expensas de los demás.
b).- Ser demasiado autocríticos, puede resultar demasiado incómodo para los demás y obligarles a que tengan que saltar en nuestra defensa.
6.- SER OPTIMISTAS.
Es una cualidad clave para el líder. Puede resultar tentador mostrar frustración o cinismo ante un reto, pero los grandes líderes reconocen que existen problemas pero tienen confianza en que el equipo pueda superarlos.
Hay que creer en el futuro y hacer que se convierta en realidad. Las personas se sienten atraídas hacia aquellas que son positivas.
HACER:
a).- Ser positivo siempre que sea posible.
b).- Reconocer los problemas pero ayudar a encontrar soluciones.
NO HACER:
a).- Ser hipócritas o falsos. Cuando las situaciones no son las ideales todavía es posible creer en la capacidad de recuperarnos y planificar un futuro mejor.
7.- RESERVAR TIEMPO PARA CHARLAR.
Puede parecer que es más eficaz dedicar tiempo exclusivamente para trabajar pero un buen liderazgo incluye dedicar tiempo a conectar con los demás a un nivel personal para llegar a conocer a las personas y cuáles son sus intereses y preocupaciones.
No tienen que ocupar mucho tiempo. Podemos hacerlo mientras tomamos un café o al ir de un lugar a otro.
HACER:
a).- Continuar conversaciones previas sobre la familia, viajes, actividades,… Mostrar que estamos interesados en lo que hacen.
NO HACER:
a).- Olvidarnos de aquellos con los que no nos relacionamos con frecuencia o con los más tímidos.
8.- MOSTRAR UNA ACTITUD RELAJADA Y ABIERTA.
Siempre va a existir una separación entre los líderes y aquellos que trabajan con ellos. Aunque el rol del líder debe ser formal hay que intentar que nos sea excesivamente rígido para favorecer la accesibilidad.
HACER:
a).- Vestir de forma informal, siempre que sea posible, pero que no muestre dejadez o descuido.
NO HACER:
a).- Conceder excesiva importancia a la jerarquía. El rol del líder debe ser más el de facilitador y no el de dictador.


domingo, 18 de febrero de 2018

CÓMO LIDERAR UN CAMBIO QUE TENGA UN SENTIDO


Deborah Rowland en “Still moving. How to lead mindful change” plantea un enfoque innovador para guiar a las organizaciones hacia los cambios disruptivos que son necesarios para sobrevivir en el mundo actual.

El cambio está cambiando, ya que está pasando de ser un episodio ocasional que podía ser gestionado de forma discreta a un fenómeno continuo, por lo que la supervivencia requiere estar en un estado de continua adaptación continua a nuevos contextos. Por tanto la tarea principal de los altos ejecutivos no es diseñar el gran plan de futuro sino crear la capacidad de la innovación permanente. La solución de hoy puede pasar de moda rápidamente.

Otro hecho fundamental consiste en que no podemos negar la realidad de que vivimos en un mundo cada vez más conectado y el cambio no depende estrictamente de nuestro control personal. Sea como resultado de las redes sociales, de la tecnología, de la innovación, de las migraciones globales o de las uniones geopolíticas es más complicado restringir la causa de un evento a una localización única. Los asuntos complejos y sistémicos requieren una respuesta que esté enraizada en nuestro deseo de colaborar a través de las fronteras tradicionales. Liderar el cambio demanda una profunda capacidad de reconocer el sistema en su totalidad sobre la promoción selectiva de ciertas partes, creencias o intereses.

Finalmente, hay que tener en cuenta la importancia del proceso de cambio. Dado que en el contexto cambiante actual es necesario que los líderes presten especial interés en cómo se van a implementar los cambios que proponen. Con mucha frecuencia se observa que éstos se ocupan sólo de lo que tiene que hacerse sin ninguna consideración hacia cómo deben hacerlo.

Por tanto, la autora destaca que  la capacidad de liderar los cambios se ha convertido en una competencia esencial para los líderes y sus investigaciones muestran que el liderazgo de alta calidad es el mayor determinante del éxito a la hora de abordar cambios.

Rowland plantea que son muchos los disruptores de carácter económico, geopolíticos y tecnológicos que están desafiando la forma tradicional de liderar nuestras instituciones pero que existen tres que tienen consecuencias significativas para liderar el cambio y son:

a).- El colapso de la confianza en la jerarquía vertical de las organizaciones. Distintas encuestas, como las realizadas por Gallup, muestran que la confianza en casi todas las grandes instituciones y empresas, hasta en la iglesia ha decrecido de forma sistemática en Estados Unidos en las cuatro últimas décadas. Resulta extraordinariamente difícil liderar grandes cambios en un clima en el que la elite no conecta con las necesidades de quienes les eligen y en el que se considera que lo único que hacen es velar por sus propios intereses.

b).- El poder de los profesionales de primera línea. Al mismo tiempo que la sociedad está perdiendo la confianza en las jerarquías verticales tradicionales está depositándola en redes de relaciones laterales donde la tecnología y los medios sociales están favoreciendo que la información y, por tanto, el poder esté en manos de las personas. En este sentido, GillianTett mantiene que: “ mientras la confianza en la autoridad ha disminuido la fe en nuestros iguales parece que permanece alta”. Menciona que los resultados de una encuesta realizada por Edelman Group  sugieren que las personas confían ahora más en las opiniones de "alguien como ellas” que en lo que un líder político o empresarial pueda decir. Investigaciones realizadas por Socialnomics blog revelan que sólo el 14% de los encuestados reconocían confiar en la publicidad on-line de las grandes empresas mientras que el 90% de los consumidores se fiaban de las recomendaciones on-line de otros consumidores.

Las nuevas tecnologías están remodelando la naturaleza de las comunicaciones, de la colaboración, del poder y de la influencia en la sociedad actual. Dan la vuelta a la pirámide jerárquica de la sociedad y pone al “hombre de la calle” en la cúspide.

Por tanto, si combinamos el  poder de las bases con el declive en la confianza en las estructuras jerárquicas verticales potenciados por líderes que están fuera de onda atrapados en su soberbia y en ocasiones sencillamente corruptos, vemos que surgen fuerzas poderosas que tienen un efecto disruptor sobre la naturaleza del terreno en que se mueven esos líderes: un movimiento de influencia de la jerarquía vertical al “network” horizontal, impulsos favorecedores del cambio que van del conocimiento previamente indiscutible del centro a la inteligencia emergente de la periferia y un locus de control que se desliza de una elite muy escogida hacia la toma del mando por  la colectividad.

Ante este poder creciente de las bases los líderes en las capas superiores de la sociedad deben replantearse su rol en la colectividad, seleccionar de qué realidad deben obtener inspiración para influir, plantear cambios y tomar decisiones y cuál debe ser su respuesta ante la generación de nativos digitales que son los millennials que están incorporándose al mundo laboral con el deseo fundamental de trabajar por un propósito más que por una retribución económica muy elevada.

c).- Una atención dividida y distraída.   Existe un tercer factor que da forma al contexto del liderazgo en la actualidad y es que la atención que prestamos a las cosas está dividida y expuesta a múltiples distracciones. Hasta cierto punto este hecho puede representar una sombra o una consecuencia no deseada originada por la tecnología, por la innovación continua, por el poder de las masas y por la interconectividad constante. Aunque nos ofrecen indiscutiblemente mayor información y transparencia, junto con un sentimiento  de que estamos interconectados en comunidades virtualmente y de que tenemos más posibilidades de elección la realidad es que pueden, paradójicamente, fortalecer el sentimiento de aislamiento de los individuos.

La tecnología móvil nos facilita el poder de “ver y comprar” inmediatamente sólo con tocar una pantalla y la posibilidad de la conexión las 24 horas del día durante toda la semana con nuestros amigos virtuales procedentes de todo el mundo pero, también, puede crear burbujas que nos separan de experimentar discursos más significativos y sentidos. Nos desconecta de la atención al momento presente.

Una investigación realizada en 2015 por Microsoft mostraba que  nuestra habilidad de centrarnos en algo en un momento determinado sólo dura en dicho año 8 segundos en comparación con los 12 segundos de un estudio similar realizado en el año 2000. Nuestras mentes incrementan su divagación, ya que 8 segundos es un tiempo muy escaso para estar presente en una conversación con alguien  o para atender a una tarea compleja antes de que nuestra mente se distraiga y ya no estemos presentes y atentos.

Ante esta situación en algunas empresas, fundamentalmente de Silicon Valley,  a partir de 2015 se han empezado a introducir las “vacaciones digitales” en las que los profesionales de las mismas pueden abandonar sus dispositivos móviles.

Independientemente del impacto que tienen internet y otros dispositivos móviles en la creación de un mundo dividido, distraído y no bien conectado existen unas fuerzas mayores de carácter geopolítico y social que tanto separan como unen. Así como el mundo vía la integración geopolítica, la globalización económica y las amenazas comunes como el cambio climático o el terrorismo está intensamente interconectado coexisten otras fuerzas que conducen hacia  los nacionalismos, la auto - identidad, la reivindicación de derechos locales y la independencia. Aunque esta reclamación de soberanía local representa una fuerza positiva para la devolución de la capacidad de desarrollarse puede constituir un riesgo de retorno de aislacionismo, la auto.protección a expensas de los demás y la implementación de soluciones exclusivamente parciales y locales a lo que son problemas sistémicos que necesitan un abordaje más global.

Esta tendencia hacia la exclusión de los demás, de eliminar las diferencias o de prohibir o inhabilitar a las personas que expresan ideas que no nos agradan no conduce a una profunda percepción sistémica y a una indagación abierta y libre. Cuando juzgamos algo o a alguien estamos generando una mayor división y no somos capaces de visualizar el sistema del que procede el objeto de nuestra aversión.

El hecho de que no existen soluciones sencillas satisfactorias a los complejos retos geopolíticos también lo encontramos en la vida de nuestras organizaciones y sus  líderes en situaciones de  amenazas competitivas, disrupción de los mercados, desafíos financieros y beneficios en declive se encuentran, con frecuencia, bajo una gran presión para que sean capaces de interpretar rápidamente la situación y  encontrar e implementar velozmente una solución.

En este entorno el liderazgo debe prestar más atención a la percepción consciente. Nuestras mentes crean lentes a través de las que percibimos e interpretamos el mundo que nos rodea. Si no estamos alerta y no nos paramos, hacemos pausas y prestamos atención a la naturaleza de estas lentes  viviremos nuestra vidas bajo el influjo de un autopiloto ciego que recrea el mundo a nuestra imagen, pretendiendo imponer nuestra voluntad a los demás, no siendo capaces de ver las causas sistémicas de las situaciones desde una perspectiva más amplia ni la posibilidad de una respuesta más creativa. Cuando de forma intencionada prestamos atención a nuestros procesos mentales tenemos la capacidad de elegir la forma de nuestra respuesta con más inteligencia.

Esta interacción entre la percepción sistémica y el liderazgo ha sido reconocida desde tiempos antiguos. La raíz de la palabra sánscrita “Ajna”, que es uno de los siete chakras o centros de energía del cuerpo y que corresponde al punto que se encuentra entre nuestras cejas, conocido como “el tercer ojo”, significa tanto percibir como mandar, por lo que percepción y mando serían sinónimos por lo que percibir sabiamente es el primer paso en lograr maestría sobre la experiencia y en conseguir nuestros objetivos.

Liderar grandes cambios en el contexto actual no es para los débiles sino para los atrevidos que tienen un gran corazón. Nuestro mundo se está tornando cada vez más impredecible, dinámico e interconectado. Esto ocasiona que el cambio se convierta en un proceso endémico, acelerado, sistémico y complejo. Liderar esta volatilidad requiere un cierto tipo de liderazgo, uno que no sólo actúe con valentía, sea capaz de asumir riesgos personales y sea profundamente humano. Conseguir esto demanda el cambiar el enfoque de las metas por el de los procesos para lo cual el abordaje del cambio debe incluir:

1.- Especialmente la adopción de un enfoque de cambio en el que se marque una intención genérica pero sin pensar definir planes a largo plazo y trabajar paso a paso utilizando una metodología de prueba – error.

2.- Un  trabajo continúo  para reunir a múltiples grupos de interés para el diagnóstico de la situación y para la creación una solución procurando comprometer a los beneficiarios del cambio en el proceso a seguir.

3.- La selección de entre la gran cantidad de necesidades e ideas que pueden surgir de aquellas ya  maduras entre las prioridades en competencia.

4.- La inversión en el cultivo  de la disponibilidad y capacidad de la organización para abrazar el cambio, considerar nuevas perspectivas, anular las jerarquías, trabajar a través de silos, llegar a la sociedad y continuamente adaptar e innovar.

El líder debe, en este enfoque del cambio:

a).- Aceptar la responsabilidad de crear la situación actual y de encontrar un nuevo camino. En la raíz de la percepción sistémica se halla la capacidad de ser consciente de cómo estás creando la misma situación que posteriormente tendrá que cambiar.

b).- Reflexionar constantemente sobre sus propias respuestas a su experiencia, incluyendo la proyección que tienen las necesidades e ideas de los demás sobre él, para no ser rehén de ellas.

c).- Iniciar, no esperar. Tener el coraje de singularizarse y comenzar algo nuevo aunque se pueda sentir vulnerable por ello.

d).- Generar confianza, asegurar la transparencia y fomentar la colaboración entre los distintos grupos de interés con él, especialmente promoviendo la cooperación entre pares y  las redes y las plataformas de contactos.

e).- Cuidarse y reservar tiempo para el silencio y la desconexión del trabajo para “recargar baterías”, aunque sólo sea un paseo diario de 30 minutos.


miércoles, 14 de febrero de 2018

CÓMO SER AMIGO DE TU SUBORDINADO


Sabina Nawaz en hbr.org del pasado 6 de febrero plantea que ser un alto ejecutivo es un trabajo muy solitario, en el que hay que, por ejemplo, transmitir duros mensajes, en el que no siempre se puede ser transparente con respecto a los desafíos y en que se tienen que guardar la confidencialidad sobre  decisiones clave hasta que el momento sea el adecuado.

No hay forma de escapar al peso de la autoridad y de tiempo en tiempo puede surgir una amistad con algún compañero de trabajo. No es lo mismo mantener una relación entre iguales en el trabajo que en el caso en el que existe un desequilibrio de poder con nuestro amigo.

Cualquier amistad jefe-subordinado está llena de trampas en su desarrollo y al final se puede perjudicar la amistad o la relación profesional, el resto de compañeros puede no facilitarnos feedback valioso sobre el trabajador si piensan que somos amigos y podemos perder la confianza de éste y del resto de nuestros colaboradores si no tenemos cuidado de respetar la fina línea que se encuentra entre la confidencialidad y la transparencia.

Nawaz propone las siguientes recomendaciones para gestionar la amistad con uno de nuestros colaboradores:

1.- Elegir nuestras amistades cuidadosamente. Tener un amigo que es nuestro subordinado requiere altos niveles de confianza y de juicio por ambas partes y no siempre se dan en una relación de trabajo. Ambas partes deben ser maduras y gozar de la suficiente autoestima para construir la confianza con el tiempo.

2.- Marcar las expectativas desde el comienzo. El jefe tiene conocimientos, información y responsabilidades que su amigo debe conocer, ser consciente y aceptar sobre lo que va a poder compartir o no con él.

3.- Definir claramente los roles en las conversaciones. Explícitamente decidir cuáles van a ser las normas que se van a establecer en el trabajo y en la vida personal genera un sentimiento de ecuanimidad e igualdad en la amistad. Al mantener una conversación con nuestro amigo aclarar qué rol se está asumiendo el de jefe o el de amigo y verificar que éste esté de acuerdo con nuestro planteamiento.

4.- Ser transparente con el resto de compañeros. Informar de la amistad al resto del equipo y de nuestro deseo de que no influya en nuestras decisiones para que los demás miembros se sientan libres para expresar sus comentarios, si es necesario, sobre el amigo sin temer represalias.

5.- Realizar nuestro trabajo. Ser directo y no dilatar las comunicaciones con nuestro amigo, especialmente si se trata de feedback negativo o de noticias desagradables, como un despido. Aunque sintamos temor de dañar los sentimientos de nuestro amigo o de que se ponga a la defensiva debemos hablar, pero también, estar preparados que al hacerlo no lo acepte bien y pueda llegar a suponer hasta el fin de la amistad. Al terminar la conversación debemos expresar a nuestro compañero que deseamos continuar siendo su amigo, pero dejándole espacio para que tome la decisión sobre si quiere seguir manteniendo la relación.


No tenemos, pues, que olvidar, que las amistades se basan en la confianza mutua y que mantener amistades jefe-subordinado son complicadas especialmente ya que como jefes vamos a contar con información que nuestro colaborador no va a tener. Las amistades que sobreviven en el trabajo se basan en la confianza y la transparencia sobre los límites dentro de los cuáles nos podemos comunicar y en que seamos capaces de mantener  nuestras acciones en el ámbito profesional y no personal. 

domingo, 11 de febrero de 2018

CÓMO TRABAJAR CON UN IMPRESENTABLE II


Robert L. Sutton, en su libro “The asshole survivor guide. How to deal with people who treat you like dirt”, que estamos comentando, plantea que salir de las situaciones en las que tenemos que tratar con personas tóxicas es una de las alternativas, pero existen ocasiones en las que no podemos  o no sabemos cómo escapar y nos encontramos atascados en el problema.

Las personas que podrían liberarse pero no lo hacen suelen tener razones para mantener esa situación porque, por ejemplo,  consideran que el daño no es muy grande y las opciones no son suficientemente atractivas o piensan que aunque están sufriendo lo que hacen es lo suficientemente trascendente y satisfactorio que les merece la pena aguantar o se engañan pensando que no están tan mal y que no están atrapados.

El problema es que si aguantamos  mucho nuestras posibilidades de escapar se pueden evaporar o terminamos considerando que lo que vivimos es lo normal o nos convertimos en impresentables, también.

Cuando este problema es severo las personas tendemos a engañarnos a nosotros mismos y en ocasiones a los demás con medias verdades o mentiras que evitan que reconozcamos lo mal que van las cosas, el tiempo que llevan siendo así y todo el daño que se está produciendo. Una de las razones por la que las personas desarrollamos estas “falsas ilusiones” es la “falacia de los costes empleados” por la que aunque detectamos que algo no va bien hemos dedicado tanto esfuerzo y tiempo en ello que no podemos pensar en abandonar. Este efecto fomenta percepciones retorcidas y comportamientos destructivos porque justificamos todo el tiempo, esfuerzo y sufrimiento que hemos dedicado a algo diciéndonos a nosotros mismos y a los demás que lo que estamos soportando es importante y merece la pena porque si no no lo habríamos aguantado.



Sutton destaca estas diez excusas que promueven nuestra “ceguera” ante estas situaciones y personas:

1.- Negación del presente. “No es realmente tan malo”, cuando en verdad estamos viviendo una situación terrible.

2.- Mejoras imaginarias: “Realmente la situación va a mejor”. Reflejan nuestros deseos no lo que está ocurriendo.

3.- Falsas esperanzas: “Las cosas van a mejorar pronto”. Podemos seguir esperando porque queremos ser optimistas, pero ese futuro brillante no se alcanza y tampoco existen signos de que se vaya a materializar nunca.

4.- El mañana nunca llegará: “Me iré a algo mejor justo cuando acabe esta tarea importante que estoy realizando ahora”. Luego surgirá algo nuevo y después otra cosa y nunca encontraremos el momento adecuado para marcharnos.

5.-  Es doloroso pero merece la pena: ”Estoy aprendiendo tanto y haciendo unos contactos tan buenos que el abuso al que estoy sometido merece la pena”. En este caso tenemos que plantearnos si el daño que estamos sufriendo nosotros y los que nos rodean está justificado y si no terminaremos convirtiéndonos también en personas tóxicas.

6.- El complejo del salvador: “Sólo yo puedo hacer que las cosas mejoren. Nadie puede reemplazarme”. Si esto fuera verdad deberíamos preguntarnos porque la situación es tan mala, si es posible que no sólo estemos sufriendo sino que también somos incapaces de arreglar la situación  y si realmente estamos potenciando el problema y otra persona estaría mejor preparada para abordarlo.

7.- Es una muestra de debilidad: “ La situación es mala, pero soy resistente y no me afecta”. Tendríamos que plantearnos qué es lo que piensan los que nos rodean sobre esta afirmación.

8.- Es posible controlar lo que está pasando: “Realmente la situación es mala pero soy capaz de “compartimentalizarla” con lo que no va a afectar a mi familia o amigos”. Como en el caso anterior sería bueno comprobar que los demás están de acuerdo.

9.- El sufrimiento “mojigato”: “Seguro que es malo para mí pero es mucho peor para los demás. No tengo derecho a quejarme”. Cualquier situación puede ser peor pero no es excusa para mantenerse en situaciones terribles.

10.- Sí es mala la situación pero podría ser peor: “ Estoy mal aquí pero estaría mucho peor en cualquier otro sitio”. Es verdad que ningún sitio es perfecto pero tendríamos que reflexionar sobre si realmente hemos explorado otras opciones.

Si conseguimos aceptar cuál es nuestra situación y que tenemos que escapar de ella debemos ser muy cuidadosos en la forma de hacerlo. Las fantasías sobre salidas dramáticas o sobre posibles venganzas pueden parecer atractivas pero materializarlas puede dañarnos a nosotros más que a nuestros atormentadores. Resistir la tentación puede ser duro ya que cuando las personas sentimos que nos han tratado como basura podemos sentir la necesidad urgente de dimitir de forma abrupta o mediante una confrontación. Los estudios realizados por Antony Klotz y Mark Bolino apoyan esta idea. En ellos encontraron que el “abandono impulsivo” o el “quemar los puentes” ocurría en aproximadamente el 15% de los casos de dimisiones pero que los profesionales que sentían que habían sido tratados injustamente, tenían un jefe abusador o les desagradaban las personas con las que trabajaban mostraban una mayor tendencia a  dimitir de una forma agresiva lo que generaba reacciones negativas en sus superiores.

Estas reacciones pueden ser peligrosas porque pueden provocar que personas poderosas y mezquinas nos hagan pagar por ello más tarde si tienen la oportunidad. Por tanto si sentimos la tentación de actuar de esta forma debemos hacernos antes las siguientes preguntas:

a).- “¿Cuáles son mis otras opciones?”

b).- “¿Qué riesgos estoy dispuesto a asumir?”

Resulta más aconsejable si decidimos abandonar un trabajo o a un cliente terminar el trabajo que estamos realizando, si es posible y dejar todo bien organizado para no generar ningún problema. De esta forma no quemaremos puentes que podemos necesitar posteriormente. Es peligroso enfrentarnos o hablar mal de los impresentables que dejamos plantados porque suelen ser vengativos y no sólo pueden intentar darnos puñaladas traperas o hablar mal de nosotros sino que pueden atacar y vengarse de  los amigos o aliados que dejamos atrás.

En el caso en el que no tenemos más remedio que convivir con impresentables es conveniente para limitar sus efectos nocivos procurar que nuestra exposición a ellos sea la menor posible ya que son tan peligrosos como una enfermedad contagiosa. Existen una serie de tácticas que sirven para reducir todo lo posible el contacto. Entre ellas tenemos:

a).- Poner barreras a la comunicación y la distancia física es una de las más útiles. La “curva de Allen” muestra que las personas estamos cuatro veces más dispuestas a comunicarnos regularmente con un compañero que tenemos cerca que con uno que está lejos. Los profesionales se comunican raramente con aquellos que se encuentran en pisos o edificios distintos.

En el caso de reuniones o si tenemos que estar en situaciones que implican proximidad a los profesionales tóxicos podemos intentar sentarnos o colocarnos lo más alejados posibles de ellos y en lugares donde el contacto visual sea difícil con nuestro atormentador, como, por ejemplo, en el mismo lado de la mesa pero lo más distantes que podamos de él.

b).- Evitar situaciones en las que nos podamos encontrar con ellos.

c).- Procurar no reaccionar ante su maltrato para no reforzarles, por ejemplo tardando en responder a los mensajes desagradables o a sus llamadas y evitando verles.

d).- Fomentar nuestra invisibilidad. Si estamos en un entorno tóxico en el que nuestros superiores o compañeros nos ignoran, salvo cuando cometemos “crímenes” reales o imaginarios que entonces nos martirizan, puede ser conveniente promover la invisibilidad como un camuflaje protector. Podemos mezclarnos con el ambiente hablando lo menos posible, siendo aburridos, realizando nuestro trabajo sin destacar y escondiéndonos detrás de una máscara de inexpresividad.

e).- Buscar un jefe que nos proteja de las personas con conductas irrespetuosas o algún compañero que actúe como “bloqueador de bullies”.

d).- Repartir la carga. Desarrollar un sistema rotatorio formal o informal por el que todos los profesionales reciben una dosis parecida de exposición al impresentable. De esta forma todos son sometidos a un nivel equitativo de abuso y de respiro.

e).- Utilizar lugares de descanso, aislamiento y reunión libres de toxicidad donde el afectado pueda intentar recuperarse del maltrato y se sienta seguro.

f).- Diseñar sistemas de alerta para avisar de la llegada del impresentable para, por ejemplo, poder escondernos de él, intentar mostrar una buena cara, alejarle de las situaciones o personas que despiertan su ira y para conocer cuál es su estado de ánimo. Se deben utilizar medios discretos como mensajes o llamadas.

El autor plantea que, siempre que podamos,  es mejor evitar caer en situaciones tóxicas que tener que escapar  luego de ellas o lo que es peor estar atrapados y no poder hacerlo. Para ello propone las siguientes recomendaciones:

1.- Buscar fuentes solventes que nos informen con exactitud de cuál es la situación, teniendo en cuenta que, por ejemplo, los listados de mejores o peores compañías para trabajar no tiene por qué coincidir con la experiencia que tendremos al trabajar en un departamento, equipo, persona o cliente determinado.

2.-. Procurar recabar información de alguien que trabaje o haya trabajado en el pasado en un determinado lugar o equipo sobre cuáles son las condiciones y situaciones que se viven en el mismo. Los “chismes” de confianza pueden ser muy valiosos.

3.- Localizar posibles víctimas o enemigos, aquellas personas que dejaron el trabajo por sentirse infelices en el mismo o por ser despedidas. Si trabajaron con la persona o el equipo al que estamos pensando incorporarnos la información puede ser especialmente instructiva.

4.- Indagar si las personas con las que vamos a trabajar han estado expuestas a jefes tóxicos por haber trabajado con ellos o haber sido entrenados por ellos. En caso  afirmativo pensar que es una señal ya que las personas impresentables se suelen atraer entre sí y generar más personas tóxicas a su alrededor.

5.- Estar atentos para detectar malas primeras impresiones. Analizar los primeros contactos con la persona o equipo con la que se piensa trabajar para procurar ver indicios de posible toxicidad.

6.- Analizar las segundas impresiones. Valorar cómo nos tratan en las reuniones o entrevistas iniciales. Si nos hacen sentirnos respetados, si daban muestras de preocuparse por nosotros o si, por el contrario, ya muestran señales de hostilidad, falta de respeto o exceso de exigencias. Tenemos que pensar que las situaciones sólo van a empeorar.

7.- Considerar la forma en que hablan de ellos sus compañeros y colaboradores. Lo normal es que no les desacrediten abiertamente pero si los comentarios no son entusiastas y son tibios o si cambian de tema rápidamente podemos pensar que son señales de advertencia.

8.- Intentar detectar posibles signos de un complejo de superioridad. Investigar cómo hablan de los demás, si todos son perdedores, estúpidos o traidores y sólo valoran a aquellos que les hacen la pelota o están por encima.

9.- Analizar cómo trata a las personas que ocupan puestos de menor categoría que ellos. Estar atentos a las señales de provocaciones agresivas, interrupciones irrespetuosas o silencios tristes.

10. Considerar si todo es transmisión y no recepción en sus relaciones. Para ello se pueden utilizar dos preguntas que propone Hayagreeva Rao para ayudar a determinar si una persona es egocéntrica:

a).- ¿Nuestro potencial superior, colega o cliente domina la conversación o facilita  la intervención de los demás?

b).- ¿Cuál es el ratio de preguntas que la persona hace versus las afirmaciones que hace? Si nunca hace preguntas y sólo dicta órdenes, muestra todo lo que sabe  o no tiene ningún interés en lo que los demás puedan decir es una mala señal.

11.- Plantear la posibilidad de iniciar la colaboración con un compromiso pequeño y parcial y no con uno total que nos permita detectar si existe un problema de toxicidad antes de comprometernos a largo plazo.


miércoles, 7 de febrero de 2018

CÓMO LIDERAR A LOS CÍNICOS


Theodore Kinni en strategy+business del pasado 30 de enero plantea que, tal como demuestra una encuesta de Gallup realizada en diciembre de 2017, el 28 % de los estadounidenses consideran que la honestidad y los estándares éticos de los ejecutivos son bajos o muy bajos y sólo un 16% los valoran como altos o muy altos. De las 22 profesiones analizadas ocupan el puesto 18, siendo los profesionales de enfermería los que lideran el ranking de confianza.

Por tanto, los líderes ante esta situación de cinismo ante sus actuaciones tienen que saber cómo pueden liderar a profesionales escépticos y cínicos ante su gestión.

La sabiduría convencional mantiene que la perspectiva prejuiciosa que tienen los cínicos hace que sean difíciles de liderar y que las actitudes de desconfianza pueden infectar a sus compañeros. Esto, según el autor que se considera a sí mismo un cínico irrecuperable, no es cierto. Pueden ser grandes profesionales si el líder es capaz de acallar  sus sospechas sobre sus  motivos y conseguir que rebrote el idealismo en ellos.

Para conseguirlo Kinni propone seguir tres sencillas recomendaciones:

1.- Ser honesto. No hay que mentir ni tratar de engañar a un cínico.de ninguna forma. Con ellos hay que ser escrupulosamente honesto, porque si descubren que no se les está diciendo la verdad nunca volverán a creer en el líder.

Esto no quiere decir que tengan que contar todo lo que saben o sospechan. Existen cosas que no necesitan o no deben decir. Si tienen información que no es apropiada o no es el momento que compartan deben comunicarlo. La verdad es más importante que la transparencia para los cínicos.

2.- “Jugar limpio”. Los cínicos esperan encontrarse con injusticias y desequilibrios en todas partes por lo que si el líder es capaz de actuar justamente y contradecir sus expectativas responderán con lealtad y trabajo duro. Para ello deben evitar culpabilizarles de los fracasos para salvar su imagen y procurar tratarles con justicia en todas las ocasiones, teniendo en cuenta que equitativo no quiere decir igual, sino que se obtiene lo que se merece en cada caso. Si los cínicos descubren injusticias pueden desconectar y ser muy difíciles de recuperar.

3.- Ser coherente y hacer lo que se dice que se va a hacer. Jim Kouzes y Barry Possner en su libro “Credibilidad” mantenían que: “si las personas no creen en el mensajero no van a creer en el mensaje. Si lo líderes quieren ser creídos  deben hacer lo que han dicho que harían”.

En el caso de los cínicos esta reflexión es doblemente cierta, ya que son unos excelentes detectores de incoherencias y tienen una memoria sorprendente para recordar las promesas que hacen los líderes. Por tanto si el líder no va a hacer algo que ha dicho que va a hacer lo mejor es que se calle y no haga promesas, ya que si el cínico se siente engañado no va a volver a confiar.


Evidentemente puede resultar complicado estar a la altura de estas sugerencias pero no hay que olvidar que los cínicos detectan con facilidad a los líderes que hacen esfuerzos honestos y están dispuestos a perdonar los lapsos inevitables que van a surgir cuando el líder lucha por reconciliar las demandas que, con frecuencia, entran en conflicto en el desempeño de sus funciones.

domingo, 4 de febrero de 2018

CONTROLAR NUESTRA VOZ INTERIOR.EL MODELO DE FELICIDAD 6-7-5


Mo Gawdat, Chief Business officer en Google X, esn su libro “Solve for Happy. Engineer your path to joy”, propone como hemos visto en una entrada anterior un “modelo de felicidad 6-7-5”   cuya primera etapa consiste en desmontar lo que el autor considera son las seis grandes ilusiones o espejismos que nos mantienen en un estado de confusión.

Las 6 grandes ilusiones nos sumergen en un estado de perplejidad y entorpecen nuestra habilidad de encontrar un sentido al mundo que nos rodea y consiguen que la vida se convierta en una lucha permanente al no nos permiten contemplar la realidad como verdaderamente es y nos hacen plantearnos la razón por la que el mundo es tan cruel. Cuando somos capaces de ver a través de ellas, nuestra visión del mundo se aclara y la felicidad se convierte en un visitante frecuente.

Escuchamos el parloteo constante de nuestra voz interior pero debemos estar alerta porque nos puede causar dolor e infelicidad. Tenemos que ser conscientes de que esa voz que nos habla no somos nosotros. La cultura moderna valora exageradamente la lógica y el pensamiento y lleva hasta asimilar nuestro propio ser con nuestro pensamiento. La famosa frase de  René Descartes “Pienso luego existo” parece tener una gran aceptación en la cultura occidental dominada por la importancia del pensamiento pero debemos cuestionarnos si dicha afirmación es cierta.

Cuando creemos que somos nuestros pensamientos nos identificamos con ellos. Por ejemplo si tenemos un pensamiento malo podemos pensar que nosotros somos malvados. Pero tener un pensamiento de este tipo no quiere decir que la persona sea malvada. Este tipo de pensamientos simplemente se nos presentan para que los consideremos, pero lo que hagamos con ellos va a depender de nosotros ya que no tenemos que obedecerles.

Si finalmente nos damos cuenta de que no somos nuestros pensamientos habremos sido capaces de ver más allá del mayor espejismo al que nos enfrentamos que es el del pensamiento. No somos nuestros pensamientos, éstos existen para servirnos. Lo que Descartes debería haber dicho es:”Soy, por tanto pienso”.

El cerebro es la máquina más compleja que existe en el planeta. Tenemos tendencia a cometer tres tipos de errores al utilizar nuestra mente: la usamos para razones equivocadas, no aprovechamos todo su potencial y dejamos que se descontrole con nuestros pensamientos dejando que arruine nuestras vidas y las de los demás.

Para entender las razones por las que esta máquina compleja habla tanto debemos retroceder hasta el momento en que no hablaba y observar a un recién nacido. Antes de que aprendamos las palabras nuestro cerebro se mantiene en silencio y lo que hacemos es observar e interactuar con el mundo. Al crecer empezamos a percibir que nuestros padres están ocupados utilizando palabras para mandarnos mensajes: baño, comida,…, así como que nos alaban si repetimos esas palabras por lo que desarrollamos la habilidad de llamar a cada cosa por su nombre, aunque estemos solos. Las palabras se convierten en el único método para entender y comunicar nuestros conocimientos. Empezamos a narrar lo que vemos para ayudarnos a que las cosas tengan sentido. Cuando somos niños lo hacemos en voz alta, pero luego resulta socialmente embarazoso por lo que trasladamos esa narración a nuestro interior y desde ese momento nunca cesa.

En la década de los 30 del siglo pasado un psicólogo ruso, Lev Vygotsky, observó que esta conversación interna se acompañaba de movimientos musculares diminutos en la laringe, basado en este descubrimiento argumentaba que la conversación interior se desarrollaba a través de la internalización de la conversación externa. En la década de los 90 los neurocientíficos confirmaron esta idea: utilizaron técnicas de neuroimagen para demostrar que áreas del cerebro como el giro frontal inferior izquierdo que se activan cuando hablamos en voz alta también se activan con las conversaciones interiores. La voz dentro de nuestra cabeza es nuestra mente hablando, aunque seamos los únicos que la escuchemos.

Este diálogo interno representa el intento de nuestra mente de llegar a tomar las decisiones más brillantes posibles. Daniel Kahneman explica este proceso en su libro “Pensar rápido, pensar despacio” en el que describe la dicotomía que existe entre las dos formas de pensamiento: el Sistema 1 que es rápido, emocional  e instintivo y el Sistema 2 que es más lento, lógico y deliberado. La presencia de estos dos sistemas es lo que ocasiona que, algunas veces, sintamos que tenemos dos voces en el interior de nuestra cabeza. Son simplemente dos formas de pensamiento contemplando un hecho desde diferentes perspectivas y discutiéndolas desde el interior de nuestra cabeza.

Desde el comienzo de la humanidad nuestras mentes han asumido la responsabilidad total sobre nuestra existencia y por razones de supervivencia se ha aceptado ese liderazgo, pero aunque nuestra mente haga determinadas cosas muy bien no debemos concederle la libertad para que delibere sobre todo, ya que en ocasiones lo que consigue es convertirse en una carga y deprimirnos. Debemos aceptar que nuestra mente es el líder indiscutido cuando nos referimos a las tareas mecánicas pero cuando se trata de nuestros pensamientos debemos mantener el control total. La tarea de nuestro cerebro será la de producir lógica para que consideremos, por lo que deberemos decir a nuestra mente que es lo que tiene que hacer y no al contrario.

Para funcionar bien en el mundo actual tenemos que diferenciar aquello que está trabajando en nuestro favor de aquello que está trabajando en nuestra contra. Aunque en ocasiones parece que nuestros pensamientos son un rio incesante de parloteo inútil la realidad es que nuestros pensamientos más útiles suelen ser silenciosos. Existen tres tipos de pensamientos producidos por nuestra mente:

a).- Profundos y reveladores, utilizados para la resolución de problemas.

b).- Experienciales, centrados en la tarea a realizar.

c).- Narrativos que se asimilan al parloteo o cháchara.

Son tan distintos unos de otros que se originan  en lugares distintos de nuestro cerebro. Necesitamos prestar una gran atención al presente cuando realizamos tareas y tenemos que resolver problemas, pero lo que realmente no necesitamos es el componente narrativo de los pensamientos, el inacabable e inútil  cotorreo que nos puede desequilibrar y nos llega a mantener atrapados en el sufrimiento.

Como ocurre con la ecuación de la felicidad el ciclo repetitivo de pensar sobre un hecho, comparando lo que pensamos que ha ocurrido con nuestras expectativas conduce al sufrimiento. Nuestra incapacidad de actuar y romper el ciclo hace que demos vuelta al pensamiento una y otra vez en un círculo ininterrumpido de sufrimiento. Podemos intervenir en este ciclo neutralizando la negatividad de cada uno de sus nodos, por ejemplo seleccionando la mejor actuación independientemente de sus resultados. Una vez que actuamos nuestra mente se centra en los elementos de ejecución que se tienen que realizar y se activa una parte distinta de nuestro cerebro y nuestros pensamientos pasan a encargarse de monitorizar el resultado de la acción en lugar de estar incesantemente centrados en el pensamiento anterior doloroso.

Otra forma de evitar que el pensamiento se transforme en sufrimiento consiste en asegurarnos de evitar los puntos ciegos y que los hechos se contemplen como realmente son y no como nuestra mente hace que parezcan ser. No tenemos que olvidar que nuestra mente pertenece a la categoría  de elementos controlables porque tenemos un control parcial sobre ella. Podemos decirle sobre qué tienen que pensar, cómo pensar y hasta que deje de pensar. Lo único necesario es practicar este control hasta conseguir dominar nuestra voz interior.

El autor recomienda unas técnicas para lograrlo que son sencillas y se deben abordar de forma consecutiva, pero que requieren disciplina. Consisten en:

1.- Observar el diálogo. Para conocer bien a la “bestia que queremos domar. La mejor forma de hacerlo es sentarnos tranquilamente y observar lo que está ocurriendo en nuestra mente sin resistir a los pensamientos que vayan surgiendo, sino contemplarlos mientras van fluyendo. Observar un pensamiento y dejar que se vaya recordándonos que ese pensamiento no somos nosotros. Los pensamientos vienen y van y no van a tener poder sobre nosotros salvo que se lo queramos dar.

Ahora que somos conscientes de que no somos nuestros pensamientos es más fácil evitar que nos molesten y que les dejemos ir. En el momento en el que dominemos el arte de observar una idea y dejarla ir nuestra mente se quedará sin temas que sacar y conseguiremos domesticarla enlenteciendo su  agresiva y salvaje corriente incesante y podremos pasar a la segunda técnica.

2.- Observar el drama. Nadie es capaz de dejar ir todos sus pensamientos. Ocasionalmente una idea se mantendrá. Podemos reconocer las señales de ello porque estaremos totalmente absortos en nuestro pensamiento y menos conscientes del mundo que nos rodea. Cuando esto ocurra es nuestra ocasión para aprender a observar el drama.

Debemos comenzar por reconocer cómo nos sentimos y que emociones se han desencadenado por el pensamiento, sin resistirnos a ellas, dejándonos llevar. Podemos querer profundizar en él no para intentar resolver el problema sino para comprenderlo mejor. Nos podemos preguntar la razón por la que nos enfada o agita y cuál es el pensamiento que nos ha llevado a esta situación y comenzamos a observar todo lo que nos pasa, el drama que ocasiona. El simple hecho de intentar identificar el pensamiento que ha generado la emoción nos da el respiro necesario para calmarnos. Para centrarnos en la conexión utilizamos la zona del cerebro que se dedica a la resolución de problemas y nos ayuda a interrumpir el parloteo incesante y a conocer cuál es el pensamiento original y observar si es exacto y real y si merece la pena  pagar el precio que estamos pagando por mantenerle activo.

Una vez que nos habituemos a esta práctica notaremos los patrones repetitivos de nuestra mente y seremos capaces de detectar las trampas y trucos de nuestro cerebro como un libro abierto y podremos neutralizarlos y evitar su efecto nocivo.

3.- Buscar pensamientos más positivos. Una vez que un pensamiento negativo se ha hecho fuerte puede resultar complicado liberarnos de él. Una mente no domesticada necesita un pensamiento al que aferrarse y con frecuencia al eliminar un pensamiento el vacío que éste deja rápidamente se llena con otro pensamiento de un espectro similar, por tanto, negativo. Para romper este ciclo debemos poder ser capaces de rellenar esos espacios de pensamientos positivos para que los negativos no vuelvan a introducirse y para ello cada vez que un pensamiento doloroso surja tenemos que forzarnos a pensar en otra cosa.

Un pensamiento feliz no tiene por qué estar relacionado con el tema oscuro que nos ha desconcertado. Debemos elaborar una lista de pensamientos felices a los que recurrir y que van a servir para desplazar a los negativos de forma espontánea una vez que nos hayamos entrenado. Al volver a un estado mental positivo podemos centrarnos en los retos a los que nos enfrentamos, especialmente aquellos sobre los que podemos tener algún control y utilizar energía positiva y pensamientos útiles para mejorar la situación.

Cuanto más tiempo mantengamos nuestra mente en esta zona positiva más difícil le resultará volver a la negatividad. Con práctica podemos conducir este proceso a un paso más adelante y podemos aprender a rellenar nuestra mente con pensamientos felices relacionados con la cuestión sobre la que ha estado pensando de forma negativa. Para ello lo que tenemos que hacer es ser capaces de definir una serie de preguntas que rastreen los aspectos positivos de cualquier asunto. Por ejemplo si pensamos que odiamos nuestro trabajo si no actuamos nuestra mente buscará constantemente pensamientos que nos reafirmen en esta creencia y cada vez nos sentiremos peor en el trabajo. Pero si nos hacemos una pregunta como:”¿Tiene que haber algo que me guste de este trabajo? ¿Qué puede ser?” al principio nuestra mente no cooperará y seguirá ofreciéndonos pensamientos negativos, pero como respuesta debemos insistir serenamente hasta que vayamos encontrando aspectos positivos y podamos ver el vaso medio lleno. Normalmente las cosas no son completamente malas por lo que debemos entrenar a nuestra mente a encontrar lo bueno y convertirlo en el centro de nuestro pensamiento.

Resulta de utilidad tener preparada una lista de preguntas que busquen lo positivo tales como: ¿Qué es lo bueno de esta situación?, ¿Qué es lo que me gusta de esta situación? o ¿Qué es lo que se encuentra en la parte medio llena del vaso?

Cuando tengamos facilidad para reconducir la conversación estaremos listos para reestructurar el proceso aún más y la siguiente ocasión en la que percibamos un pensamiento negativo en nuestra mente podremos responder pidiendo que vaya y encuentre un pensamiento más positivo insistiendo hasta que lo haga.

4.- Silenciar nuestra mente. Existen muchas técnicas de meditación que nos ayudan a practicar para lograr estar en paz. Normalmente implican el centrar nuestra mente en algo fuera del ámbito de pensamiento como en la belleza de una rosa,  la llama de una vela o nuestra respiración. Por ejemplo: dirigir nuestra atención a algo fuera de nosotros. Observar la luz que hay en la habitación, prestar atención a los objetos que están en nuestra mesa, captar el olor del café que emana de la cafetera o escuchar los ruidos distantes de los coches en la calle. No debemos dejar que nada pase desapercibido, debemos ser conscientes de cada detalle que nos rodea y limitarnos a observar. También podemos mirar hacia el interior y centrarnos en nuestro cuerpo.

Tenemos que procurar captar todos los infinitos estímulos que nuestra mente ha estado filtrando para que se pueda liberar de los ciclos que hacen que se obsesione con sus propios pensamientos y al inundarse de señales procedentes del mundo físico evitar que siga viviendo en su propia burbuja de pensamientos inútiles.

De esta forma seremos capaces de ver a través de la ilusión del pensamiento y seremos conscientes de que gran parte de nuestra felicidad depende no de las condiciones del mundo que nos rodea sino de los pensamientos que creamos sobre estas y del poder que les concedemos.