miércoles, 22 de febrero de 2017

5 PREGUNTAS QUE SE DEBE HACER UN LÍDER ESTRATÉGICO


Lisa Lai, en hbr.org del pasado 18 de enero, plantea que la estrategia tiene éxito o fracasa a nivel organizacional en función  de la forma en que los líderes a cualquier nivel sean capaces de integrar el pensamiento estratégico en las operaciones cotidianas.

Lei propone que para tener una perspectiva estratégica bien alineada los líderes se deben hacer las siguientes preguntas:

1.- ¿QUÉ ESTAMOS HACIENDO HOY?

Los líderes se sorprenderían de lo mucho que desconocen sobre el trabajo de sus equipos. Esta pregunta saca a la luz el trabajo significativo que se está realizando y del que los líderes no son conscientes y que emplea mucho tiempo.

2.- ¿POR QUÉ SE ESTÁ HACIENDO ESE TRABAJO Y POR QUÉ EN ESTE MOMENTO?

Una vez que se conoce todo el trabajo que están realizando nuestros equipos es el momento de analizar la importancia del mismo. Sirve para dos propósitos estratégicos:

a).- Aclarar lo que es importante y por qué lo es desde la perspectiva de nuestros equipos. Puede ser que dejemos al descubierto situaciones en las que nosotros o nuestros colaboradores sentimos incertidumbre o posibles desacuerdos, lo que va a conducir a abordar conversaciones importantes para solucionarlas.

b).-Tener la oportunidad de asignar valor y significado al trabajo que se está realizando a nivel de los equipos. Todos deseamos creer que nuestro trabajo importa.

3.- ¿CÓMO SE ALINEA LO QUE ESTAMOS HACIENDO HOY CON LOS OBJETIVOS GLOBALES DE LA ORGANIZACIÓN?

No debemos subestimar la importancia de tener una visión clara de nuestra propia área de responsabilidad para poder examinar si se ajusta a las metas de nuestra organización. Si descubrimos que nuestros equipos están a en algo distinto de los propósitos de la misma debemos preguntarnos si merece la pena asumir dicha responsabilidad y continuar con la tarea independientemente de lo que opinen nuestros colaboradores. El trabajo que beneficie tanto a los clientes como a la organización en su conjunto debe ser la máxima prioridad.  

4.- ¿QUÉ SIGNIFICA  EL ÉXITO PARA NUESTRO EQUIPO?

Es importante analizar qué es lo que realmente conduce al éxito en términos de actividades, comportamientos, relaciones y resultados estratégicos. Cuanto mejor seamos capaces de alinear a nuestros equipos alrededor de una potente visión de éxito más fácil será conseguirla.

5.- ¿ QUÉ MÁS PODEMOS HACER EN TÉRMINOS DE PARA CONSEGUIR MÁS, MÁS RÁPIDO Y MEJOR?

La mayor parte de los  líderes quieren demostrar su capacidad para ser estratégicos pasando directamente a esta pregunta. Si no se ha realizado el trabajo necesario para responder las cuestiones anteriores es casi imposible responder adecuadamente a esta pregunta. Pero si lo hemos hecho estaremos bien posicionados para ser estratégicos al responder a la misma. Seremos capaces de identificar nuevas y mejores formas de servir a los objetivos generales de nuestra organización, ya que podremos redirigir recursos de trabajos que tienen una menor importancia comparados con otras posibilidades.


Esta es la pregunta más importante de las cinco: todo gran líder necesita desafiar a su equipo para hacer más, mejor y más rápido. 

domingo, 19 de febrero de 2017

CÓMO EVITAR EL BURNOUT DE LA GENEROSIDAD


Adam Grant, profesor en  la Escuela de Negocios de Wharton y Robert Rebele, investigador en Wharton People Analytics, en “The Big Idea” de hbr.org del presente mes, plantean que la generosidad y una actitud desprendida en el trabajo conducen al agotamiento, lo cual puede terminar perjudicando a las personas a las que queremos ayudar.

Adam Grant en su libro “Give and Take", comentado en entradas anteriores, destacaba que los “givers” o generosos  añadían más valor a las organizaciones que los egoístas “takers”. Los primeros son las personas más valiosas pero también son los que tienen más riesgo de padecer burnout. Cuando no se protegen la sobrecarga que experimentan pueden ocasionarles que se sientan superados y fatigados, no realicen  todas sus tareas y se enfrenten a un mayor estrés y conflicto en su vida personal.

Los “givers” si ocupan puestos de responsabilidad con frecuencia se identifican con los líderes “serviciales” que desinteresadamente ponen las necesidades de sus organizaciones primero.

Los profesionales desinteresados que demuestran de forma persistente que se sienten motivados y dispuestos a “echar una mano” siempre que sea necesario se ven “recompensados” con un exceso de trabajo que puede terminar sobrepasándoles.

Las investigaciones muestran que a lo largo de las organizaciones que hacen las mayores contribuciones, aquellos que ofrecen los mayores apoyos, toman las mayores iniciativas y aportan las mejores sugerencias   protegen su tiempo para poder dedicarse a sus propios objetivos.

Con frecuencia confundimos generosidad con abnegación. Caroline Mc Graw observa: “ Hemos sido condicionados para creer que ser amable significa estar disponible las 24 horas del día los siete días de la semana”. Ser generoso no significa dejar lo que estamos haciendo cada vea que alguien nos demande algo, sino asegurarnos de que los beneficios de ayudarles son mayores que los costes de no hacerlo para nosotros.

Los autores clasifican a las personas en estos 4 grupos dentro del espectro de la generosidad:

1.- TAKERS O EGOÍSTAS               
       
Ven cualquier interacción como una oportunidad para conseguir sus propios intereses, que les lleva a pasar por encima de los demás si no se protegen. Actúan como si tuviesen derecho a la ayuda de los demás y no dudan en demandar nuestro tiempo.

2.-  MATCHERS O QUE BUSCAN RECIPROCIDAD

Dan lo que esperan recibir.

3.- LOS GENEROSOS QUE SE AUTOPROTEGEN

Son generosos pero conocen sus límites. En lugar de responder afirmativamente  a cualquier petición buscan situaciones de alto impacto y bajo esfuerzo de dar de forma que puedan demostrar su generosidad.

4.- LOS GENEROSOS DESINTERESADOS

Se preocupan mucho por los demás. No ponen barreras lo que les hace especialmente vulnerables ante los egoístas. Al ignorar sus propias necesidades se agotan y paradójicamente terminan ayudando menos a los demás.

Los “generosos” eficaces reconocen que cada “no” que dicen les libera para poder decir sí cuando es más necesario que presten su colaboración.

Los autores han descubierto que la generosidad productiva tiene que tener en cuenta:

A).- CÓMO AYUDAR.

Diversos estudios muestran que la ayuda de carácter reactiva puede resultar agotadora, mientras que la proactiva es energetizante.

Grant y Rebele consideran que existen 6 perfiles entre las personas que dan:

1.- Expertos. Comparten el conocimiento.

2.- Coaches. Enseñan habilidades.

3.- Mentores. Dan consejos y guían.

4.- Conectores. Facilitan las relaciones entre las personas. Las conectan.

5.- “Superentregados”. Entran a trabajar antes que los demás, se quedan cuando el resto de profesionales ya se han marchado y se ofrecen voluntarios para trabajos extra.

6.- Colaboradores. Proporcionan ayuda de todo tipo, manual, emocional…

No podemos ser todo para todos. Debemos identificar, dentro de la clasificación anterior, las dos o tres formas que tenemos de ofrecer una valor único a los demás, que se encontrarán entre las cosas que sabemos hacer bien y con las que disfrutamos.

Si el dar se alinea con nuestros intereses y habilidades se convierte en menos estresante para nosotros y más valioso para los demás. En lugar de sentirnos presionados para ayudar estamos escogiendo hacerlo, lo cual es bueno para nuestra motivación, creatividad y bienestar.

B).- CUÁNDO AYUDAR.

7 hábitos asociados con  la generosidad productiva son los siguientes, según los autores:

1.- Establecer prioridades. Priorizar las peticiones de ayuda que recibamos y respondamos afirmativamente en los casos que consideremos lo suficientemente relevantes y no cuando lo estimemos necesario.

2.- Dar de forma acorde a nuestros intereses y fortalezas para preservar nuestra energía y facilitar un mayor valor.

3.- Distribuir la carga de forma equitativa trasladando las peticiones a otros cuando no tengamos el tiempo o las competencias requeridas.

4.- Asegurar nuestro bienestar primero. Podremos ayudar mejor a los demás si no descuidamos nuestras propias necesidades.

5.- Reservar un tiempo para colaborar y ayudar en determinados días u horas en lugar de hacerlo indiscriminadamente a lo largo de la semana. Seremos más efectivos y estaremos más centrados.

6.- Ampliar el impacto buscando formas de ayudar a muchas personas con un único acto de generosidad.

7.- Aprender a detectar a los egoístas y a mantenernos lejos de ellos ya que chuparán nuestra energía y afectarán negativamente a nuestro desempeño.

Distintas tácticas a emplear pueden ir desde agrupar peticiones comunes a crear una biblioteca personal de respuestas y recursos útiles.

C).- A QUIÉN AYUDAR.

Los generosos son vulnerables ante los egoístas. Tienden a confiar con facilidad y a ver lo mejor de los demás. Al confiar más son engañados con más frecuencia por lo que deben ser más cuidadosos y dedicar tiempo a conocer a las personas. El problema es que los generosos suelen carece de tiempo por lo que para prevenir el burnout deben mejorar sus capacidades de priorizar las peticiones y de  detectar la sinceridad en los demás.

Los más eficaces actúan como los profesionales en el triaje de urgencias. Cuando llega alguien pidiendo ayuda no corren a tratarle. Primero recogen información para determinar la urgencia y gravedad de la necesidad, piensan qué persona es la más adecuada para atenderla y comprueban si existe algún remedio alternativo para ofrecer hasta que reciba la asistencia adecuada. Sólo entonces deciden si hay que ayudar y cómo.

Algunas claves para detectar a los egoístas son:

1.- Considerar la forma en que se solicita ayuda. Los generosos son conscientes de que pedir ayuda es una imposición y tratan de facilitar el que se les ofrezca una respuesta positiva, ofreciendo su colaboración en otras tareas por ejemplo para liberarnos de otras cargas o se acoplan a nuestra disponibilidad. Los egoístas, por el contrario, requieren una respuesta inmediata y se molestan si piensan que no aceptamos sus requerimientos en sus condiciones.

2.- Si cedemos en algo van a intentar aprovecharse. Los generosos responden con gratitud y con la disposición de “pagar” de alguna forma. Si realizan seguimientos lo hacen con discreción y sin exigencias. Los egoístas consideran que la ayuda es una invitación para reclamar más cosas y es un compromiso que nos obliga a seguir colaborando siempre.

Por tanto, Grant y Rebele recomiendan que si nos relacionamos con personas que tienen una historia reconocida de egoísmo no debemos reforzar su comportamiento mostrándonos demasiado generosos, sino que debemos en nuestro trato con ellos pedir reciprocidad en la ayuda o que colaboren con otros. 

miércoles, 15 de febrero de 2017

EL LIDERAZGO DE LAS TRIBUS


Shane Parrish, en Farnam Street BrainFood Newsletter del pasado 12 de febrero, plantea que las organizaciones son colecciones de pequeñas ciudades que se concentran alrededor de una mayor. Cada pequeña ciudad está llena de personas de perfiles distintos. En su libro Tribal Leadership: Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization, Dave Logan, John King y  Halee Fischer-Wright llaman a cada pequeña ciudad “tribu”. Éstas están formadas por un grupo de personas que oscila de 20 a 150. Cuando superan este número se dividen espontáneamente en dos.
Las tribus no son necesariamente equipos pero van a condicionar la forma de trabajar en las organizaciones, según Logan y sus colaboradores las tribus deciden si un nuevo líder va a tener éxito o no y determinan la cantidad y calidad del trabajo que se va a realizar. Evidentemente algunas buscarán cambiar el mundo mientras otras se preocuparán sólo de dedicar mucho tiempo a los descansos para tomar café.
Los líderes de la tribu son la pieza clave para su desarrollo o anquilosamiento por la gran influencia que tienen sobre la cultura de la misma. Los ambiciosos que buscan que el estatus de la tribu aumente en la organización si tienen éxito serán recompensados con una lealtad cercana al culto.
Las organizaciones son un conjunto de tribus de las que algunas se mueven en la misma dirección y otras en la contraria, unas atraen talento y otras lo expulsan.
Logan y sus colaboradores simplifican las dinámicas del liderazgo tribal y lo agrupan en 5 etapas. Las organizaciones no están completamente en una ya que algunas tribus estarán en un nivel y otras en otros. Éstas son:
Estadio 1: los profesionales piensan que la vida “apesta” y van a trabajar con hostilidad y desánimo.
Estadio 2: la vida en general no “da asco”, sólo la nuestra. En esta fase los profesionales muestran pasividad antagonista y se cruzan de brazos y juzgan sin demostrar pasión por nada. Su actitud es la del que ha visto todo y sabe que todo va a fallar. Es una tribu que parece un conjunto de víctimas que tratan de protegerse unos a otros de los directivos. La innovación es casi inexistente.
Estadio 3: los profesionales pasan de la actitud de “mi vida apesta” a la de “soy grande” (y tú no). En esta fase el conocimiento es poder por lo que todos lo acaparan, y las personas lo que quieren es ganar especialmente si significa que otro va a perder. Individualmente suelen ser competentes pero forman una colección de “llaneros solitarios” que quieren hacer su trabajo pero se quejan de falta de tiempo y de ayuda, pues los demás no son tan competentes como ellos.
Estadio 4: supone el paso de “soy grande” a “somos grandes”. En esta fase si le separamos de su tribu la persona siente una gran pérdida en su valía personal. Su regla es: “cuanto mayor es el enemigo más poderosa es la tribu”.
Estadio 5: el eslogan que utilizarían sus profesionales sería: “La vida es maravillosa”. El lenguaje que emplean es el de que todo es posible y que se está construyendo la historia. Los equipos son capaces de realizar grandes innovaciones. Esta fase es liderazgo puro, visión e inspiración.

Logan y colaboradores recomiendan una serie de acciones y de indicadores de evaluación del éxito para poder pasar de un estadio a otro. Son:
a).- Estadio 1 al 2
1.- Acciones: ir hacia donde está la acción, procurar estar con personas que están en el segundo estadio y cortar los lazos con las personas que defienden que la vida “apesta”.
2.- Indicadores: pasar del lenguaje de “la vida no vale nada” a “mi vida no vale nada”, la hostilidad desesperanzada es reemplazada por la apatía pasiva y el cese de relaciones con las personas que estyán en esta etapa.
b).- Estadio 2 al 3
1.- Acciones: empezar a construir relaciones personales con profesionales que se encuentren en la tercera fase. El líder puede mostrarle en sesiones privadas cómo su trabajo tiene un impacto y puede asignarle pequeños proyectos que no le resulten agobiantes para no favorecer el lenguaje de mi vida apesta.
2.- Indicadores: el abandono de “mi vida no vale nada” para pensar “soy grande”, incorporar algunas actitudes de fanfarronería y de “llanero solitario” luchando por una buena causa.
c).- Estadio 3 al 4
1.- Acciones: el líder debe animarles a que establezcan relaciones entre tres o más personas, a trabajar en proyectos que no puedan abordar en solitario, que se centren en metas más exigentes para las que necesiten la colaboración de otros compañeros, mostrarles modelos de profesionales que utilizan el lenguaje "nos“tros" y los éxitos que han obtenido.
2.- Indicadores: pasar de utilizar el lenguaje “yo” al “nosotros”, su red de contactos se amplía de unas pocas docenas a varios cientos, trabajan menos pero consiguen hacer más.
d).- Estadio 4 al 5
1.- Acciones: el líder debe procurar estabilizar las relacioness basándolas en valores, reclutar nuevos miembros que compartan los valores y regularmente realizar sutilmente los cambios que sean necesarios tras discutir con los miembros sobre lo que va bien, lo que no va bien y sobre qué se puede hacer para que lo que no va bien funcione adecuadamente.
2.- Indicadores: los profesionales pasan de pensar que “son grandes” a “la vida es grande”, las redes de contactos incluyen una sorprendente cantidad de diversidad, los trabajos se basan en los valores y en misiones nobles y sus actuaciones son ejemplo de los valores de la tribu


domingo, 12 de febrero de 2017

DISEÑO DEL PROCESO. NEGOCIAR LO IMPOSIBLE II


Deepak Malhotra, profesor de Business Administration en Harvard Business School, en su libro”Negotiating the impossible. How to break deadlocks and resolve ugly conflicts  or muscle que estamos comentando, hemos visto que  propone  las tres palancas que considera fundamentales para los negociadores: el poder de enmarcar correctamente la negociación, el poder de diseñar el proceso adecuado y el poder de la empatía.
II.- EL PODER DE DISEÑAR EL PROCESO ADECUADO

Su importancia radica en que va a determinar la forma en que las negociaciones van a tener lugar. Los aspectos más destacados que tenemos que tener en cuenta son:

1.- CONTAR CON UNA ESTRATEGIA PARA EL PROCESO Y TENER UNA ESTRATEGIA NO SÓLO PARA EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN, SINO TAMBIÉN PARA EL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN. El contenido o sustancia de la negociación se refiere a lo que las partes quieren alcanzar y el proceso a la manera en que van a conseguir ir del punto en que se encuentran en un inicio los negociadores a la meta que quieren alcanzar. Incluso la estrategia más brillante para el contenido puede fracasar si se presta atención insuficiente al proceso. Entre los elementos del proceso que hay que considerar y definir tenemos:
a).- Duración prevista de la negociación.

b).- Personas que van a intervenir y cuál va a ser su rol y capacidad de decisión.

c).- La agenda de la negociación y el orden en el que se van a discutir los temas.

d).- Quién va a redactar la propuesta inicial.

e).- Carácter de la negociación: público o privado.

f).- Momentos en que el progreso de la negociación va a ser presentado fuera de la mesa de negociación.

g).- En los casos en los que existen múltiples partes o asuntos a tratar si se va a seguir un solo camino en la negociación o va a haber distintos frentes abiertos simultáneamente.

h).- Localización de las partes en la negociación: si van a estar juntas al tiempo si son múltiples o separadas.

i).- La metodología de la negociación: cara a cara o por vía tecnológica.

j).- El número de reuniones que se van a necesitar.

k).- La presencia o no de mediadores externos.

l).- Las fechas límites se van a considerar si existen inamovibles o van a ser flexibles.

m).- En el caso de que la negociación termine sin acuerdo, cuándo y cómo se van a volver a reunir las partes implicadas.

n).- Quiénes son las partes y personas que tienen que ratificar los acuerdos y qué tipo de apoyo es suficiente para su aprobación.

2.- SER EL NEGOCIADOR MEJOR PREPARADO. En cualquier negociación importante debemos estar informados   todos los hechos, tenemos que poder anticipar los argumentos y reservas de la parte contraria y conocer a fondo no sólo las fortalezas sino también las debilidades de nuestros argumentos.

3.- NEGOCIAR EL PROCESO ANTES QUE EL CONTENIDO. Tenemos que definir con la otra parte cuál es el camino a seguir para llegar a la meta deseada por ambas partes. Si no lo hacemos podemos encontrarnos con errores en relación con el contenido más adelante, con concesiones en el tiempo inadecuado, propuestas o demandas mal diseñadas, fallos de coordinación o la falta de anticipación en relación con posibles barreras.

4.- SINCRONIZAR EL PROCESO CON LA OTRA PARTE.  El hecho de que hayamos negociado el proceso no implica que las cosas no puedan ir mal. Aunque exista un acuerdo claro sobre el mismo puede ocurrir que no exista un alineamiento en el desarrollo del mismo. Por ejemplo una parte puede pensar que el acuerdo está cercano mientras la otra cree que todavía puede seguir buscando alternativas. Por tanto, nos tenemos que asegurar de que existe una visión compartida de lo que se ha obtenido hasta el momento y del camino que se ha de seguir hasta el final de la negociación. 

5.- BUSCAR CLARIDAD Y COMPROMISO CON EL PROCESO. Una buena comprensión de lo que significa  el proceso y un compromiso de que se va a respetar ayuda a los negociadores a alcanzar unos mejores resultados y a evitar errores estratégicos y tácticos. Es valioso, también, aunque la otra parte no esté dispuesta a ello. Es mejor saber que existe una falta de compromiso para tomar las medidas oportunas que asumir de forma incorrecta que el proceso se va a desarrollar como esperamos.

7.- NORMALIZAR EL PROCESO. Si la otra parte sabe qué puede esperar de él no reaccionará de forma exagerada o dará un peso excesivo a las posibles dudas, retrasos o disrupciones que puedan surgir en el curso del mismo.

Buscar compromisos que sean explícitos, no sean ambiguos y sean públicos y personales.

8.- RECONOCER  EN QUÉ MOMENTO HAY QUE ABANDONAR UNA NEGOCIACIÓN. Si a pesar de nuestros la otra parte reniega de sus compromisos podemos romper las negociaciones, dar a la parte contraria el beneficio de la duda o intentar investigar las razones para encontrar maneras de reconciliar las perspectivas divergentes.

Antes de abandonar por culpa de un conflicto en el proceso Malhotra recomienda considera reflexionar sobre las siguientes preguntas:

a).- ¿Estamos seguros de que era un incumplimiento o tiene la otra parte razones para ver las cosas de forma diferente?

b).- ¿Aportamos suficiente valor a la mesa de negociación y la parte contraria lo está entendiendo así?

c).- ¿Podemos justificar nuestras acciones en base a unos principios aceptables?

d).- ¿Hemos aclarado que sería necesario para solucionar la infracción?

e).- ¿Hemos dado a la parte contraria la oportunidad de, salvando las apariencias, regresar a la mesa de negociación?

Por tanto, antes de retirarnos debemos considerar: si la otra parte piensa que se ha cometido una violación de los compromisos adquiridos por su parte, lo que va a perder cada una de las partes, cómo justificaremos el abandono de la negociación, si la parte contraria sabe cómo remediarlo y si puede hacerlo salvando las apariencias.

No tenemos que olvidar que  el compromiso con un proceso muy rígido no es siempre posible o aconsejable. Si éste es flexible deberemos asegurarnos de que todas las partes entiendan bien el grado del mismo.

9.- PRESERVAR LAS RELACIONES. Antes de utilizar tácticas para obtener ventajas considerar cómo éstas pueden afectar nuestras posibilidades de negociar de forma productiva en el futuro. Es importante tenerlo en cuenta especialmente en situaciones en las que por la existencia de conflictos se espera que las negociaciones sean largas o si las partes van a tener que seguir negociando en el futuro.

10.- TENER CUIDADO CON EL CONSENSO. Tiene ventajas pero da a todos el poder de vetar y reduce las posibilidades de llegar a un acuerdo. Cuantas más personas tienen el poder del veto menos libertad se tienen para diseñar un acuerdo satisfactorio porque van a existir demasiadas demandas para los limitados recursos disponibles. Crea, también, incentivos para la “toma de rehenes”, como por ejemplo cuando alguien sabe que el suyo va a ser el voto final requerido y por tanto se aprovecha y solicita concesiones exageradas.

Para evitar lo anteriormente expuesto se utiliza el principio del “consenso suficiente” que consiste que en lugar de que todos los participantes en la mesa de negociación voten a favor de la propuesta se acuerda que la negociación puede continuar siempre que exista un determinado nivel de aceptación previamente pactado.

Si nos encontramos con que el acuerdo final debe ser unánime podemos recurrir al “consenso suficiente” para todas las deliberaciones previas.

11.- MANTENER CANALES ABIERTOS AL FINALIZAR LA NEGOCIACIÓN.  De esta forma podremos gestionar los asuntos residuales y los conflictos latentes así como buscar oportunidades para volver a plantearla si ésta ha sido fallida.

12.- PROCURAR ESTAR EN LA MESA DE NEGOCIACIÓN. “Si no estamos  en la mesa estaremos  en el menú” y puede ser que se tomen decisiones que nos afectan pero en las que no hemos participado.

En el caso de que no lo consigamos podemos influir en los negociadores creando valor fuera del ámbito del acuerdo u ofreciéndonos a ayudar a “vender” o a implementar eñ acuerdo.

13.- NO OLVIDAR DE INVERTIR EN EL PROCESO DURANTE LOS TIEMPOS DE PAZ. Es necesario dedicar recursos a los procesos que van a servir  para mantener las relaciones y en las estructuras que van a servir para mantener la paz.

14.- CONOCER LOS LÍMITES DEL PROCESO. Con frecuencia nos atascamos en el proceso por una preparación inadecuada, por la búsqueda de un proceso perfecto o por desear un exceso de flexibilidad estratégica.

Cuando veamos que las discusiones más importantes sobre el contenido están siendo distorsionadas por un foco excesivo en el proceso podemos:

a).- Considerar llegar a un acuerdo sobre un proceso imperfecto pero revisable.

b).- Empezar a mantener esas conversaciones importantes sobre el contenido en paralelo con las que afectan al proceso.

Otro problema con el que nos podemos encontrar si las relaciones de poder no son claras o son inestables es que las negociaciones sobre el proceso se pueden convertir en luchas sobre legitimidad e influencia que pueden poner en peligro las negociaciones sobre el contenido. Resistir ante demandas injustas sobre el contenido es más fácil si antes nos hemos resistido en las demandas injustas sobre el proceso.

Si queremos mantenernos firmes en el proceso lo mejor es que:

a).- Demostremos que buscamos igualdad y equilibrio y no ventajas.

b).- Reconozcamos y abordemos las reticencias que pueden estar ligadas a la elección de los procesos.

15.- GARANTIZAR NUESTRA CREDIBILIDAD MANTENIENDO TODOS LOS COMPROMISOS, INCLUSO LOS MÁS PEQUEÑOS. Recordar que la credibilidad también se puede ir perdiendo poco a poco.


miércoles, 8 de febrero de 2017

QUÉ HACER CUANDO EL JEFE DICE NO



Estamos condicionados para creer que cuantos más recursos tengamos mejores resultados conseguiremos. Aunque esta creencia es cierta en determinadas circunstancias nos lleva a infrautilizar nuestra creatividad y nuestra determinación para trabajar con los medios a nuestro alcance. La creencia de que lo que tenemos no es suficiente para lograr nuestros objetivos incrementa nuestra ansiedad, dificulta nuestras actuaciones y nos hace perder de vista lo que queremos lograr.´

El autor recomienda que la próxima vez que escuchemos un “no” en el trabajo intentemos seguir los siguientes pasos:

1.- Esperar más. Cuando el jefe rechaza un requerimiento solemos experimentar dos tipos de reacciones inmediatas:

a).- Pensamos que no es capaz de aceptar la magnitud del problema, ya que si lo hiciese nos asignarían los medios necesarios para resolverle.

b).- Nos resignamos a fracasar. Si no disponemos de más tiempo, más personal o un mayor presupuesto para marketing, por ejemplo, la calidad del trabajo se resentirá.

Si nos sentimos derrotados comenzamos a reducir nuestro esfuerzo lo que conduce a que actuemos como si nuestros proyectos no se pudiesen completar con elevados estándares de calidad. Distintas investigaciones han mostrado que las personas trabajamos para cumplimentar nuestras expectativas y las de los demás. Si malinterpretamos un “no” del jefe como una señal de que estamos siendo infravaloramos terminamos hundiéndonos y respondiendo a esas bajas expectativas.

Si, por el contrario, nos fijamos expectativas altas un “no” nos puede servir para mostrar a los demás de que somos capaces de encontrar soluciones creativas y de que podemos ofrecer trabajo de calidad con menos recursos.


2..- Probar cosas nuevas. Nos hemos acostumbrados a necesitar más para hacer más. Cuando contamos con muchos recursos no es necesario que seamos creativos para saber cómo maximizarlos. Pero cuando ese exceso desaparece tenemos problemas porque no sabemos qué hacer en situaciones de escasez. Por tanto cuanta más experiencia tengamos con la falta de recursos, cuantas más veces nuestros jefes nos hayan dicho “no”, Mejores serán nuestras oportunidades para ser creativos e inventar soluciones.

Distintos estudios han encontrado que ante la escasez de recursos nos damos permiso para descubrir nuevas funcionalidades para los recursos que ya tenemos. Cada vez que el jefe nos dice “no” y nos adaptamos con éxito no sólo somos capaces de solucionar el problema sino que se rompe  nuestra dependencia de necesitar más para hacer más.

3.- Avanzar(en cualquier dirección). Cada minuto que dediquemos a preocuparnos por lo que no tenemos es un minuto menos que empleamos en hacer algo. Cuando nos tomamos un “no” como algo personal nos sentimos infravalorados ya que pensamos que si estuviésemos haciendo un buen trabajo nos responderían con un “sí”.

Los investigadores llaman a esta experiencia la “amenaza de la rigidez” que significa que en tiempos de amenaza ( por ejemplo si pensamos que hemos hecho algo mal o nos estamos siendo suficientemente valorados) caemos en la trampa de pensar con menos creatividad sobre cómo utilizar nuestros recursos. Sentimos dificultades para ser creativos y tener recursos cuanto más lo necesitamos y desaprovechamos oportunidades de alcanzar nuestros objetivos.

Existe una forma sencilla para evitar  dejarnos derrotar por un “no” y es pensar en lo que sí tenemos. Movilizar nuestros recursos mediante la experimentación. Al empezar a movernos nos resultará más sencillo empezar a alcanzar nuestras metas sin tener un plan completo, un mayor presupuesto o un equipo ideal.

No debemos dejar que nuestro jefe impida que logremos nuestros objetivos. Debemos avanzar y considerarlo una oportunidad para hacer más con menos y nos daremos cuenta de que tenemos una oportunidad de incrementar el valor de lo que ya tenemos.



domingo, 5 de febrero de 2017

LOS 5 TIPOS DE ESTUPIDEZ FUNCIONAL. LA PARADOJA DE LA ESTUPIDEZ II


Mats Alvesson André Spicer en The Stupidity Paradox. The Power and Pitfalls of Functional Stupidity at Work” , que estamos comentando, consideran que existen 5 tipos principales de estupidez funcional que son los siguientes:

1.- ESTUPIDEZ INDUCIDA POR EL LIDERAZGO

Mantener una imagen de nosotros mismos aunque la evidencia demuestra que no es la adecuada requiere un cierto grado de estupidez. Los líderes, en ocasiones hasta los que son buenos líderes, con frecuencia evitan hacerse preguntas difíciles. Se refugian en una  idea idealizada del liderazgo que hace que se sientan bien y procuran no analizar en profundidad sus creencias y percepciones sobre sí mismos. Como resultado se mantienen anclados en una visión irreal de sí mismos como líderes aunque esté siendo nociva para ellos mismos y los demás.

Los líderes con frecuencia animan a sus seguidores a que no piensen mucho y que asuman creencias limitadas y estrechas, que no hagan muchas preguntas y que eviten reflexionar sobre el significado amplio de sus acciones. Al cercar las capacidades cognitivas de sus seguidores los líderes tratan de limitar cómo éstos piensan y actúan. Estimulando la estupidez a través del liderazgo puede ocasionar resultados negativos para los seguidores, los líderes y para la organización en su conjunto. Ayuda a que los profesionales eviten las discusiones y simplemente sigan adelante con su trabajo.  Puede esconder el conflicto y crear un sentimiento  de propósito compartido.

La relación entre liderazgo y estupidez funcional es compleja. En un extremo se encuentran las organizaciones que demandan un alto grado de docilidad a sus profesionales. En las de carácter militar es una exigencia en los rangos inferiores: éstos no deben pensar libremente y tienen que evitar manifestar sus opiniones. En el otro extremo en el mundo laboral más contemporáneo se espera que el líder marque el camino, genere entusiasmo, construya un sentimiento de pertenencia y favorezca el desarrollo de sus profesionales. El colaborador es en esto casos el receptor del coaching “superior” que le aporta el líder lo que crea una relación no equilibrada.

Cuando existe un desequilibrio claro entre las habilidades y experiencia del líder y de sus seguidores es puede ser considerado adecuado que éstos últimos no planteen muchas preguntas y sigan las directrices que les marcan pero cuando van desarrollándose y adquiriendo experiencia y competencia la autoridad del líder se puede debilitar y la estupidez puede dejar de ser funcional.

Por tanto el liderazgo puede producir estupidez si:

a).- Exige una docilidad absoluta a los profesionales. Las organizaciones autoritarias o con culto a la personalidad se construyen apoyándose en la gran diferenciación entre los líderes y sus s.  Los que se encuentran en posiciones subordinadas  no pueden pensar por sí mismos y tienen que asumir que es el líder el que tiene la visión global y el que más sabe.

b).- A través del liderazgo transformador, mal, los líderes transforman a sus seguidores y consiguen que dejen de ser individuos centrados en sí mismos para ser miembros comprometidos de un equipo, abandonando cualquier tipo de pensamiento crítico. De esta manera por medio de un rol de facilitador el líder puede terminar creando seguidores dependientes que necesitan apoyo, coaching y counselling y pasivos.

c).- Se atribuye una importancia excesiva al liderazgo y los seguidores ignoran otras formas de coordinación que pueden ser eficaces.

2.- ESTUPIDEZ INDUCIDA POR LA ESTRUCTURA

Las estructuras formales, reglas y rutinas pueden ser una fuente de estupidez en las organizaciones. Son necesarias pero en muchos casos son excesivas. Las estructuras con frecuencia se confunden con garantías de calidad, productividad y fiabilidad. Una exagerada división de las tareas fomenta la visión de "túnel" y que los profesionales tengan una visión limitada y no realicen muchos esfuerzos para mirar lo que subyace tras la superficie de las estructuras.

En la cúpula de las organizaciones los altos ejecutivos serían los responsables de integrar a todos los “superespecialistas”, pero la mayoría de ellos se centran en las reglas, regulaciones, rutinas e indicadores de desempeño, viviendo en su propio mundo y relacionándose fundamentalmente con otros directivos.

En los niveles más inferiores los profesionales son animados a centrarse en su trabajo y no pensar en el marco global, por lo que terminan dedicándose exclusivamente a su trabajo especializado sin preocuparse por  sus repercusiones en el conjunto de los resultados. El exceso de especialización puede ocasionar problemas en el funcionamiento de la organización pero esto no es algo que deban analizar aquellos que se sienten seguros en sus ambientes funcionalmente estúpidos. La inconsciencia generalizada puede parecer cómoda para los expertos y ejecutivos pero puede generar problemas que no se van a detectar o comprender.

La estricta división de las tareas se refuerza creando más superespecialidades. Estos expertos podrán resultar muy rigurosos y racionales dentro de su estrecho mundo pero con frecuencia van a carecer de una amplia visión de los problemas y son listos y estúpidos a un tiempo. Pueden resolver algunos problemas pero crear otros.

Esta mezcla de “superexpertos”, directivos “miopes” y profesionales “rutinizados” crean organizaciones donde el seguimiento de las reglas puede llegar a ser más importante que obtener buenos resultados. Las personas incrementan su fe en los procesos y procedimientos aunque no necesariamente sirvan para el objetivo final.

3.- ESTUPIDEZ INDUCIDA POR LA IMITACIÓN

Muchos aspectos de la vida en las organizaciones tienen relación con crear la imagen externa adecuada  y a incorporar expectativas ampliamente compartidas de lo que una organización tiene que ser en lugar de preocuparse por conseguir que las cosas funcionen de forma eficiente. Esto ocurre porque los directivos y otros profesionales son con frecuencia conformistas y procuran hacer lo que todos los demás están haciendo y no destacar, para lo cual imitan a los demás y siguen las modas adaptando las estructuras y prácticas formales que parece que funcionan. Procuran, por tanto, demostrar que están actualizados por lo que van adoptando todas las nuevas prácticas que se lleven en un determinado momento sin reflexionar si son las adecuadas para su organización en ese momento y sin que, en ocasiones, estén debidamente contrastadas y su efectividad demostrada. Un estudio realizado en grandes empresas americanas encontró que las que adaptaban todas las nuevas modas de gestión no obtenían mejores resultados que las más conservadoras pero que el salario de sus altos ejecutivos si se veía incrementado. Con frecuencia hacer lo mismo que los demás significa que estamos haciendo algo que no tiene sentido ni desde el punto de vista técnico ni económico.

Por esta causa gran parte del trabajo se dedica a pulir la imagen de la empresa, lo que puede ocasionar diversos problemas ya que la desconexión entre la bella imagen que se quiere proyectar y las prácticas reales puede conducir a frustración, bajo compromiso y cinismo. Por este motivo muchas organizaciones tratan de convencerse a sí mismas y a los demás de que lo que parece bueno es bueno y que si ese no es el caso en el momento actual lo será en el futuro. Este deseo exagerado de tener fe y sentir orgullo por disfrazar las estructuras y negar que en realidad somos unos conformistas seguidores de modas es significativo y ayuda a reforzar nuestra identidad y autoestima. Evitar el pensamiento escéptico es esencial para mantener la moral y  mostrar la imagen adecuada que es lo que se valora  en una sociedad que adora lo superficial.

Otra de las razones principales por las que los ejecutivos senior siguen las modas es que la vida de las organizaciones está plagada de incertidumbres por lo que parece más seguro ir siguiendo el mismo camino que los demás con lo que también evitaremos que si las cosas van mal nos puedan culpar por no haber adoptado las prácticas que a otros parece que les funcionan.

4.- ESTUPIDEZ INDUCIDA POR LA MARCA

Convencer a las personas sobre cosas que no necesitan ni quieren se ha convertido en crucial para muchas organizaciones públicas o privadas y para sus profesionales.  Algunos realizan su trabajo sin esperar nada más que una retribución económica por el mismo, pero la mayoría aspiran a algo más. Buscan encontrar un sentido a su trabajo y que lo que están haciendo merece la pena. El hecho cruel es  que muchas tareas son consideradas sin sentido por los que las realizan. Crear un sentido de valía en este tipo de trabajos es todo un reto. Cultivar una imagen de marca ofrece una solución ya que ayuda a convertir lo que se pueden  ver como trabajos aburridos en interesantes al poder decir los profesionales que están trabajando en el desarrollo de una determinada marca, por  ejemplo fabricar un dentífrico es colaborar para conseguir una dentadura sana y blanca.

Lograr esto es complicado y las actividades ligadas a crear imagen de marca con frecuencia chocan con la indiferencia y se consideran cínicas: diseñar un nuevo logo o una campaña publicitaria,…., no suelen abordar los verdaderos retos y problemas con a los que se está enfrentando una organización, por lo que para asegurarse que funcionen con frecuencia se recurre a  eliminar a aquellos que planteen críticas, las quejas frecuentemente son marginadas, se celebran las buenas noticias, se deniega la negatividad y se fomenta una cultura de positividad exclusiva con los riesgos que conlleva.

En la sociedad actual se produce un cierto fetichismo hacia las marcas en todos los sectores. Si un producto o servicio se asocia a determinada marca parece que tiene que ser bueno y el cliente o consumidor deja de plantearse preguntas como cómo se ha hecho, si los materiales empleados son buenos o si el precio es el correcto. Esta atracción hacia las marcas hace que las personas sean capaces de mirar a los productos, servicios u organizaciones de una manera sensata. Con frecuencia se obsesionan con la marca e ignoran el resto.                   

5.- ESTUPIDEZ INDUCIDA POR LA CULTURA

Las culturas facilitan el funcionamiento de las organizaciones. Una cultura compartida ayuda a coordinar a los profesionales, ofrece un sentimiento de propósito compartido y crea una identidad común. Pero las culturas tienen también sus inconvenientes ya que pueden generar una visión de “túnel” y conformidad, por lo que el pensamiento divergente es inhibido. Todas las culturas incluyen un cierto grado de estupidez funcional.

El estrés de ser optimistas, estar orientadas a l cambio, centradas en el presente, ser únicas y especiales y no ser jerárquicas aparece en muchas culturas organizacionales. Por otro lado estos valores producen unos beneficios evidentes: el optimismo implica que los profesionales asimilan las buenas noticias, la obsesión con el cambio significa que las organizaciones son dinámicas, el mantener el foco en el presente favorece el que los profesionales se mantengan orientados a la acción, la sensación de ser parte de algo único hace que éstos  se sientan orgullosos de pertenecer a la organización y la ausencia de una jerarquía marcada hace que se sientan miembros de una comunidad. Todo esto puede unir a los trabajadores y ayudar a que sean colaboradores, comprometidos con sus tareas y se sientan bien.

Los inconvenientes de este abordaje en común de la cultura son  que el exceso de optimismo puede hacer que hablar de malas noticias se considere tabú, que debido a la obsesión con  los cambios los profesionales vayan de una iniciativa a otra sin obtener ningún beneficio real, que al estar centrados en exceso en el presente no aprendan las lecciones del pasado ni piensen en el futuro, que por considerarse demasiado especiales ignoren a todos los demás y que el aborrecimiento de las jerarquías ocasione que muchas diferencias necesarias de poder son ignoradas.

Todas las desventajas anteriormente expuestas a la larga ocasionan que al no poder mencionar las malas noticias la organización no se puede adaptar a importantes cambios, que no se aprende de los errores, que la organización se vuelve ciega y al ignorar el poder no consigue alcanzar sus metas.