miércoles, 18 de abril de 2018

LAS TRES EXCUSAS MÁS UTILIZADAS POR LOS LÍDERES ANTE DECISIONES COMPLICADAS


Ron Carucci , en hbr.org del pasado 13 de abril, plantea que demasiados líderes evitan tomar decisiones duras para evitar molestar a sus colaboradores o perder estatus entre sus seguidores, por lo que buscan sofisticadas justificaciones para retrasar la toma de decisiones difíciles y esta demora suele terminar ocasionando mayor daño que los inconvenientes que trataban de eludir. Normalmente las decisiones duras se tornan más complicadas cuando se difieren. Cuanto más “senior” se convierte el líder la necesidad de tomar decisiones complicadas se intensifica.

Carucci, fruto de su experiencia trabajando con ejecutivos, ha podido observar que los líderes utilizan preferentemente tres tipos de racionalizaciones para posponer las decisiones difíciles y que si se comprenden las consecuencias de estas excusas se pueden tratar de evitar. Éstas son:

1.- “Estoy siendo considerado con los demás”. Para algunos líderes la idea de distanciarse de alguno de sus colaboradores debido a una conversación difícil les resulta paralizante. Suelen decir:” La moral  está ahora muy baja y no me gustaría añadir estrés”, por ejemplo, pero lo que subyace es que no quieren decepcionar a sus profesionales. Las consecuencias suelen ser que cuando la situación se ha complicado, enquistado o resulta irresoluble  los colaboradores se sienten desmoralizados y confundidos por la actitud de su líder y lo que aprenden es que no se debe hablar abiertamente sobre malas noticias.

2.- “Estoy comprometido con la calidad y la exactitud”. Algunos líderes que luchan con la ambigüedad que viene con decisiones que pueden tener implicaciones a  largo plazo la ansiedad ante la posibilidad de equivocarse puede consumirles. Tratan de imponer la certidumbre analizando más datos y solicitando más opiniones, pero la razón verdadera de su actitud es el miedo a parecer estúpido.

Tomar decisiones en un entorno de datos incompletos es parte del trabajo de los ejecutivos y con frecuencia no van a saber si han acertado con la decisión hasta que pasa un tiempo.

La consecuencia de esta racionalización común es que enseñamos a los que nos rodean que deben evitar los errores a cualquier precio y que “parecer que hacemos lo correcto” es más importante que “hacer lo correcto”. Además podemos terminar encontrándonos en una situación en la que tenemos menos opciones y debemos tomar una decisión sub- óptima con lo que pereceremos más incompetentes que si hubiésemos tomado la decisión con menos datos.

Como ejecutivos debemos ser un modelo de cómo tomar riesgos calculados y de cómo aprender de los errores. Tenemos  que asumir que entre las miles de decisiones que tendremos que tomar en el trabajo algunas no van a ir tan bien como deseamos  pero que serviremos mejor a nuestros colaboradores si les mostramos cómo navegar por la realidad que tratando de convencerles de que ésta puede ser evitada.

3.- “Quiero que me consideren justo”. En el mundo actual en que es fácil salir en titulares si los empleados piensan que se les trata mal muchos líderes temen ser vistos como injustos, insolidarios o que tienen favoritos. Reaccionan actuando de forma que no reconocen las diferencias en el desempeño y concediendo a todos un “trofeo por su participación.” Bajo este halo de “justicia” los líderes con frecuencia evitan tomar decisiones duras que puedan distinguir a los profesionales de alto rendimiento de los de medio desempeño y lo que es peor no eliminan a los de bajo rendimiento. Piensan que “se pueden distribuir las tareas entre el resto” o que lo “justo” es conceder  a alguien que claramente no hace su trabajo una nueva oportunidad y al final lo que se crea es una falso sentido de equidad entre los miembros del equipo y daña el desempeño global.

No reconocer el bajo rendimiento o el trabajo excelente de los profesionales de alto rendimiento es injusto y una falta de respeto. Diferenciar los distintos niveles de desempeño entre los miembros de sus equipos es un trabajo del líder. Si no se toman decisiones en ese sentido se diluye la meritocracia y resulta injusto para los que tienen un alto rendimiento cuyo trabajo es responsable de la mayor parte de los éxitos del equipo y también lo es para los de bajo desempeño ya que se les permite que se enfrenten a roles para los que no están preparados.

Estas excusas pueden llegar a moldear la cultura de la organización y enseñan a los profesionales que la integran que la autoprotección y el interés personal son motivos legítimos a la hora de tomar decisiones complicadas con lo que éstos pueden poner éstos por delante de los objetivos de la organización. 

domingo, 15 de abril de 2018

LA IMPORTANCIA DE LA ELECCIÓN DEL MOMENTO DEL DÍA EN LA TOMA DE DECISIONES


Daniel H. Pink,  en “When. The scientific secrets of perfect timing”,  muestra como la elección del momento oportuno para hacer las cosas (“timing) es una ciencia que si se domina adecuadamente nos puede servir de guía para trabajar y vivir mejor.

Michael Macy y Scott Golder, sociólogos de la Universidad  de Cornell analizaron más de 500 millones de tweets que 2.4 de usuarios de 84 países habían publicado en un periodo de dos años para ver si podían descubrir cómo las emociones positivas  (entusiasmo o confianza,  por ejemplo) y negativas ( ira, culpa o adormecimiento, por ejemplo) variaban según la hora del día. Lo que encontraron fue un patrón consistente en las horas de vigilia. El estado de ánimo positivo, evidenciado por un lenguaje  que revelaba que los que escribían los tweets se sentían comprometidos, activos y esperanzados, generalmente se incrementaba en la mañana, se desplomaba por la tarde y volvía a crecer al atardecer, independientemente de la cultura o de la localización geográfica. Los fines de semana se mantenía igual, aunque se retrasaba el inicio de la mejora del buen humor y su intensidad era ligeramente superior a la delos días laborables.

Los científicos han descubierto que casi todos los seres vivos, sean unicelulares o multicelulares están sometidos a  relojes biológicos que gobiernan lo que se conoce como ritmos circadianos, que ocasionan que los seres humanos, metafóricamente, nos abramos y cerremos (como las plantas) a determinadas horas regularmente todos los días. Los cronobiólogos comenzaron examinando funciones fisiológicas como la producción de melatonina o las respuestas metabólicas pero su trabajo se ha ampliado para incluir a las emociones y los comportamientos. Sus investigaciones están desvelando algunos sorprendentes patrones relacionados con el tiempo que influyen en cómo sentimos y actuamos que pueden servir como referencias para ver cómo podemos configurar nuestras vidas.

Los analistas del comportamiento cuentan con diversos métodos, además del estudio de los tweets, para comprender lo que pensamos y sentimos y uno de ellos es especialmente útil para analizar las variaciones horarias. Se conoce como el “método de reconstrucción diaria (DRM) creado por un quinteto de investigadores entre los que se encuentran Daniel Kahneman y Alan Krueger. Con el DRM los participantes reconstruyen el día previo, registrando todo lo que hicieron y lo que sintieron al hacerlo. En 2006 decidieron utilizar el método para analizar el ritmo de los estados de ánimo a lo largo del día. Pidieron a más de 9000 mujeres estadounidenses de todas las razas, nivel educativo e  ingresos que pensarán como si el día anterior hubiese estado formado por una serie de episodios continuos de una película con una duración cada uno de 15 minutos a dos horas. Las mujeres posteriormente describían lo que habían hecho en cada episodio y escogían entre una lista de doce adjetivos, como feliz, frustrada, disfrutando, enfadada,…, para caracterizar sus emociones durante esos episodios. Los investigadores al analizar los resultados encontraron un consistente patrón bimodal. El estado de ánimo positivo aumentaba durante la mañana hasta alcanzar un pico hacia el mediodía y se desplomaba rápidamente y se mantenía bajo durante la tarde para volver a incrementarse al anochecer. Las variaciones en relación con los sentimientos negativos no eran tan marcadas pero mostraban el patrón contrario incrementándose por la tarde y descendiendo al final del día.

Los estados de ánimo son internos pero tienen un impacto externo. Aunque intentemos esconder nuestras emociones éstas inevitablemente se filtran y van a intervenir en la forma en que los demás van a responder a nuestras palabras y acciones.

Diversas investigaciones han medido, también, el efecto del momento del día sobre nuestra actividad mental. Se ha comprobado que la capacidad de resolver problemas y de actuar racionalmente es mayor a primera hora del día. Por ejemplo, Hermann Ebbinghaus demostró que las personas aprendemos y somos capaces de aprender ristras de sílabas sin sentido con más facilidad por la mañana que por la noche. Éste y otros estudios han llevado a que los investigadores del tema hayan llegado a tres conclusiones principales:

1.- Nuestras habilidades cognitivas no se mantienen estáticas a lo largo del día. Somos más rápidos, más lentos, más creativos o menos, por ejemplo, dependiendo del momento del día.

2.- Estas fluctuaciones diarias son más extremas de lo que nos parecen.

3.- Cómo nos va depende de lo que estemos haciendo. Simon Folkard mantiene que el mejor momento para realizar una tarea determinada depende de la naturaleza de la misma. Las evidencias muestran que durante la mañana realizamos mejor las tareas analíticas. Al despertarnos nuestra temperatura corporal asciende lentamente lo que   estimula nuestro nivel de energía y la sensación de alerta lo que favorece nuestra habilidad de concentración y nuestros poderes de deducción. Su máximo se alcanza a mediodía en el caso de la mayoría de las personas.

Una razón para este fenómeno es que a primera hora de la mañana nuestras mentes están más vigilantes y mantienen a las distracciones fuera. Pero cuando pasan las horas nuestros guardianes mentales se cansan y toman un descanso y es cuando los intrusos: lógica dudosa, estereotipos peligrosos, información irrelevante, aprovechan para colarse. El estado de alerta y los niveles de alerta que eran altos en la mañana se desploman durante la tarde y consecuentemente disminuye nuestra capacidad de mantenernos concentrados y nuestro poder de análisis se resiente, llegando a cerrarse como algunas hojas de determinadas plantas al anochecer.

Un ejemplo de este fenómeno lo muestran los hallazgos de una investigación realizada por FrancescaGino y dos investigadores daneses que analizaron los resultados de cuatro años de exámenes de escolares daneses en relación con la hora del día en que se realizaron las pruebas. Encontraron una correlación sorprendente: los resultados eran mejores si los exámenes tenían lugar por la mañana y con cada hora que se retrasaba su comienzo los resultados empeoraban un poco más.

Pero no todo el trabajo mental es igual. Cuando nos enfrentamos a un problema de percepción las personas tendemos a abordarlo de forma metódica hasta que chocamos contra un muro y abandonamos o esperamos a experimentar lo que se conoce como un flash de iluminación que nos sirve para contemplar las cosas de otras formas y para después recategorizar el problema y descubrir rápidamente la solución.

La razón que justifica este hecho es que durante la mañana, para la mayoría de las personas, los “centinelas que vigilan nuestro castillo cognitivo” están alerta y preparados para repeler cualquier invasión. Esta vigilancia, con frecuencia llamada “control inhibidor” ayuda a nuestras mentes a resolver problemas analíticas al mantener fuera cualquier distracción.  Pero los problemas de percepción son diferentes. Requieren menos vigilancia y menos inhibidores. Ese “flash de iluminación”, que hemos comentado se produce con mayor frecuencia cuando los “guardias” se han marchado. En esos momentos algunas distracciones pueden ayudarnos a detectar conexiones que podíamos haber obviado cuando los filtros eran más estrechos.

Éste último fenómeno se conoce, en ocasiones, como la “paradoja de la inspiración” y avala la idea de que la innovación y la creatividad pueden ser mayores cuando no nos encontramos en nuestro mejor momento, al menos en relación con nuestros ritmos circadianos.

Por tanto nuestros estados de ánimo y nuestro desempeño van oscilando durante el día. Para la mayoría de las personas el estado de ánimo sigue un patrón similar un pico, un descenso y una recuperación lo que sirve para moldear un patrón dual de desempeño: durante las mañanas realizamos mejor las tareas que requieren concentración y trabajo analítico y  en la fase de recuperación abordamos mejor las tareas que requieren menores inhibiciones. La etapa de depresión no sirve para mucho.

Los seres humanos no experimentamos los días de la misma forma. Cada uno de nosotros tiene un “cronotipo” que es un patrón personal de ritmos circadianos que influencia nuestra fisiología y psicología. Existen dos cronotipos principales:

1.- “Búhos”. Detestan las mañanas y no empiezan a animarse hasta que llega la tarde o el anochecer.

2.- “Alondras”. Se levantan temprano y se sienten llenos de energía durante el día, pero van desfalleciendo cuando éste avanza.

Martha Merrow y Till Roenenberg desarrollaron el Cuestionario de Cronotipos de Munich (MCTQ) que distingue entre los patrones de sueño  en los días laborables (cuando normalmente tenemos que despertarnos a una hora determinada) y los días “libres” ( en los que podemos despertarnos cuando queramos). Los hallazgos de sus investigaciones han mostrado que entre el 60 y el 80 % de las personas pertenecemos a una tercera categoría de “aves”, esto es que no somos ni completamente alondras ni totalmente búhos.

Se ha comprobado, también, que la fecha de nacimiento juega un papel sorprendente. Las personas nacidas en otoño e invierno tienen más tendencia a ser alondras y las que nacen en primavera y verano a ser búhos.

Tras los factores genéticos el factor más importante para determinar el cronotipo es la edad. Los niños pequeños suelen ser alondras que se van transformando en búhos en la pubertad, llegando a su máximo alrededor de los veinte años y luego van lentamente volviendo a ser alondras durante el resto de sus vidas. Los cronotipos de hombres y mujeres difieren fundamentalmente en la primera mitad de sus vidas. Tendiendo los hombres a ser búhos y las mujeres alondras, pero esas diferencias tienden a desaparecer a partir de los cincuenta años.

La mayor parte de las investigaciones muestran que las personas a las que les gustan las mañanas suelen ser agradables, productivas, tenaces y emocionalmente estables, que son capaces de tomar iniciativas, reprimir impulsos desagradables y planificar el futuro. Suelen ser positivas por lo que muchas son como alondras felices.

Por el contrario, los búhos, muestran unas tendencias más oscuras. Son más abiertas y extrovertidas que las alondras pero también más neuróticas, impulsivas y viven en el momento buscando experimentar distintas sensaciones. Los resultados en el trabajo suelen ser peores que en el caso de las alondras, pero tienen la capacidad de ser más creativos o de tener más sentido del humor por lo que es conveniente contar con ellos.

Lo importante es conseguir que el cronotipo, la tarea y el tiempo se alineen creando el “efecto sincrónico” . Por ejemplo. Aunque suele ser más peligrosos conducir de noche los búhos  conducen peor a primeras horas de la mañana porque las mañanas no están en sincronía con sus ciclos naturales de alerta y vigilia.  

Pink recomienda dos estrategias para intentar minimizar el daño que nos pueden ocasionar situaciones en las que nuestros patrones de ritmo cotidianos no coinciden con las demandas a las que nos vemos sometidos. Éstas son:

1.- Tomar conciencia. Simplemente con ser conscientes de que estamos funcionando en un tiempo subóptimo puede resultar de ayuda porque podemos intentar corregir nuestro cronotipo para neutralizar sus efectos. Por ejemplo, si somos un búho y tenemos que asistir a una reunión a primera hora de la mañana podemos adoptar una serie de medidas preventivas como preparar la noche anterior todo lo que vayamos a necesitar para la misma, dar un pequeño paseo antes de la reunión o hacer un pequeño favor a un compañero lo que elevará nuestro ánimo y durante la reunión mantenernos extravigilantes y si alguien nos hace una pregunta repetirla antes de responder para asegurarnos de haberla entendido bien.

2.- Intentar ir limando los márgenes. Aunque no podamos controlar los grandes temas podemos ir moldeando pequeños aspectos. Si somos una alondra o una “tercera ave” y tenemos una hora libre en la mañana no desperdiciemos ese tiempo y dediquémosle a hacer tareas importantes. También podemos suavemente sugerir a nuestro jefe cuáles son los momentos en que trabajamos mejor en términos de lo que puede ser bueno para la organización, proponiendo medidas como el “viernes del cronotipo” en el que un viernes al mes cada profesional pueda trabajar en un horario de acuerdo con su cronotipo.



miércoles, 11 de abril de 2018

CÓMO COLABORAR CUANDO NO EXISTE CONSENSO


Adam Kahane, en strategy+business del pasado 3 de abril, plantea que en ocasiones nos vemos obligados a tener que colaborar con personas con las que no estamos de acuerdo o en las que no confiamos. En estos casos aunque los conflictos parezcan irresolubles debemos ser capaces de avanzar y buscar soluciones.

El modelo convencional de colaboración  en el mundo de las organizaciones consiste en asistir a numerosas reuniones para intentar llegar a acuerdos sobre:

a).-  El propósito común.

b).- El problema.

c).- La solución al problema.

d).- El plan para ejecutar la solución.

e).- Lo que tiene que hacer cada persona para ejecutar el plan.

Conseguirlo requiere normalmente el equilibrio entre la autoridad del directivo y la adaptación del colaborador ya que en caso de no lograrlo, por ejemplo, el jefe puede pensar en una solución pero puede malograrse por la resistencia de sus colaboradores si pretende forzarla de forma unilateral. Para alcanzar este equilibrio los equipos tienden a colaborar y el jefe procura conseguir que los miembros de su equipo lleguen a ver la situación de una forma común para acordar una salida para poder avanzar.

En ocasiones puede ocurrir que cada persona tenga unos intereses diferentes, que el nivel de confianza entre ellos sea muy bajo, que nadie sea capaz de controlar la situación y que en lo único en lo que se pongan de acuerdo es en que la situación es inaceptable y que debe ser cambiada.

Cuando las personas tienen desacuerdos fundamentales entre ellas no pueden llegar a articular unos intereses mutuos armoniosos y pensar que pueden alcanzar acuerdos es irreal, por lo que existen pocas alternativas posibles. Se puede intentar imponer la solución y afrontar las repercusiones que se van a generar, podemos tratar de adaptarnos a una situación inaceptable o escaparnos y evitar la situación. Pero estas vías pueden no ser posibles y entonces la única salida es encontrar una forma de colaborar a pesar de las discrepancias.

Kahane propone, en estos casos:

1.- Aceptar la pluralidad de la situación. No tenemos que estar de acuerdo con la solución que se plantea, ni siquiera con el problema para avanzar. Cada persona puede buscar una misma solución por razones distintas.

2.- Experimentar para encontrar un camino hacia delante. Debemos procurar seguir intentando acometer diferentes planteamientos siendo conscientes de que no podemos controlar el futuro pero sí podemos influir en él. El éxito no consiste en hallar una solución sino en trabajar para conseguir una.
Construir escenarios juntos es una buena forma de trabajar con personas que no nos gustan porque no tenemos que estar de acuerdo en cuál es el problema y además al construir cada uno una historia podemos llegar a ver las realidades de los mundos de los demás.

3.- Considerarnos una parte del problema y no vernos como algo ajeno al mismo. No podremos avanzar hasta que no aceptemos que si no somos parte del problema no podemos ser parte de la solución. 

domingo, 8 de abril de 2018

¿METODOLOGÍAS "ÁGILES". LAS NUEVAS REGLAS PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO?


Peter Capelli y Anna Tavis en la edición de marzo-abril de Harvard Business Review plantean que, en la actualidad, la utilización de las metodologías “ágiles” no se limita exclusivamente al sector tecnológico sino que está transformando, también, la forma en que las organizaciones seleccionan, desarrollan y gestionan a sus profesionales.

Los cambios en el abordaje de la gestión de las personas han sido numerosos desde el final de la Segunda Guerra Mundial cuando la planificación estaba en el corazón de las funciones de recursos humanos. Las organizaciones reclutaban para toda la vida, rotaban a los profesionales para su desarrollo, les preparaban para asumir cada vez roles de mayor responsabilidad y ligaban los incrementos salariales a su ascenso en el escalafón de las mismas. La burocracia era la clave ya que se deseaba que la gestión del talento estuviese regulada y fuese consistente internamente para poder lograr realizar una planificación a largo plazo que podía ir desde 5 a 15 años.

En la década de los 90 del pasado siglo la incertidumbre en el mundo empresarial aumentó y las organizaciones necesitaban adquirir nuevas habilidades rápidamente con lo que  el enfoque tradicional empezó a modificarse pero sin llegar a cambiar del todo. El reclutamiento lateral del exterior, para poder garantizar una mayor flexibilidad, reemplazó a buena parte del desarrollo interno y de las promociones, pero gran parte del modelo anterior persistió y la planificación siguió realizándose a largo plazo.

En el momento actual se está experimentando una mayor transformación ya que la innovación continua y rápida se ha convertido en un imperativo estratégico para la mayoría de las compañías. Como las funciones ligadas a los recursos humanos afectan a todos los aspectos y profesionales en una organización su transformación “agile” puede tener que ser más extensa y complicada que los cambios en otras funciones. Las organizaciones, por tanto, están rediseñando sus prácticas ligadas al talento en las siguientes áreas:

1.- EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Cuando las compañías han ido adoptando las metodologías “ágiles” en sus principales operaciones han ido dejando de tratar de planificar a más de un año el desarrollo de los proyectos y las previsiones sobre su finalización. Por esta razón una de las prácticas que han abandonado en muchos casos es la evaluación de desempeño anual ya que consideraban que al trabajar los profesionales en proyectos a más corto plazo, normalmente dirigidos por distintos líderes y organizados en equipos la idea de evaluación anual realizada por un solo jefe parecía no tener sentido y sí por el contrario el realizar sesiones de feedback frecuentes y con más personas.

El resultado de abandonar las evaluaciones anuales sin un plan bien estructurado para llenar el hueco ha sido el fracaso. Tras aprender esta dura lección muchas organizaciones han pasado a realizar frecuentes evaluaciones del desempeño generalmente ligadas a proyectos específicos. En algún caso, como el de Regeneron Pharmaceuticals, empresa de biotecnología, se han diseñado 4 tipos distintos de procesos de evaluación dirigidos a distintos colectivos profesionales, como en el caso de  los investigadores científicos, que se sienten muy cómodos con las métricas y con certificar competencias, por lo que  se reúnen dos veces al año con sus jefes para evaluaciones de competencias y revisión de los momentos y experiencias clave. Los profesionales que trabajan de cara al cliente incluyen feedback de sus clientes en sus evaluaciones.

2.- COACHING

Las organizaciones que adoptan con mayor eficiencia prácticas “ágiles” relacionadas con la gestión del talento invierten en incrementar las habilidades de coaching de sus directivos. Por ejemplo, P&G tiene el objetivo de que sus directivos sean mejores coaches  en el trabajo diario. Para ello ha dedicado muchos recursos para entrenar a sus supervisores en temas como el establecimiento de prioridades y metas, la forma de dar feedback sobre las contribuciones  y sobre la manera de alinear las aspiraciones de desarrollo de carrera con las necesidades de la organización. La apuesta se centra en que al incrementar las competencias de los profesionales y sus relaciones con sus supervisores aumentará su compromiso y sus deseos de ayudar a que la compañía innove y avance.

3.- TRABAJO EN EQUIPO

El enfoque tradicional de recursos humanos se centraba en el individuo, en sus metas, desempeño y necesidades, pero en el momento actual en el que cada vez más organizaciones están organizando su trabajo por proyectos, los sistemas de gestión del talento se están centrando más en los equipos. Éstos están creando, ejecutando y revisando sus objetivos utilizando la metodología “scrum” a nivel del equipo para adaptarse rápidamente a la nueva información en cuanto llega.

En este contexto las organizaciones deben aprender a enfrentarse a:

a).- El feedback multidireccional. El feedback entre iguales es esencial para introducir correcciones y desarrollo de los profesionales en un entono “agile” porque los miembros del equipo conocen mejor que nadie cuál es la contribución individual de cada uno. Raramente es un proceso formal y los comentarios se dirigen generalmente al profesional y no al supervisor. De esta forma se mantiene el input positivo y se evita la desautorización de los compañeros que en ocasiones se da en lugares de trabajo hipercompetitivos.

Algunos directivos piensan que este tipo de feedback debe tener un impacto en las evaluaciones de desempeño. En IBM los directivos solicitan input de los demás para identificar posibles asuntos que se deben tratar. Salvo que el input sea muy sensible o reservado se comparte diariamente en reuniones y es  capturado en una app. Los profesionales pueden elegir si quieren incluir a los directivos o a otros compañeros en sus comentarios al resto del equipo. El riesgo de comportamientos desalmados se mitiga por el hecho de que los comentarios de los compañeros al supervisor también llegan al resto del equipo, por lo que si alguien está tratando de socavar a un compañero quedará expuesto.

En organizaciones “agile” el feedback ascendente de los profesionales a los líderes de los equipos es también muy valorado. El factor más crítico para conseguir que los subordinados estén abiertos a dar feedback es que los directivos explícitamente manifiesten que desean y aprecian los posibles comentarios. Si no lo hacen los profesionales pueden pensar que sus líderes no están realmente abiertos a recibir feedback de ellos y como ocurre con cualquier encuesta que se pasa a los empleados si se solicita feedback ascendente y luego no se actúa consecuentemente y se intentan solucionar los posibles problemas detectados la participación va a ir disminuyendo y erosiona la duramente ganada confianza entre los subordinados y sus jefes.

Como el feedback fluye en todas las direcciones en los equipos muchas organizaciones han empezado a utilizar distintas tecnologías para gestionar el gran volumen de información generado. Las Apps permiten a los supervisores, compañeros y clientes dar y recibir feedback inmediato unos de otros independientemente de dónde se encuentren y los supervisores pueden descargar todos los comentarios más tarde cuando llega la hora de realizar  las evaluaciones. Es conveniente recordar que las Apps  no ofrecen un registro oficial del desempeño y que los profesionales pueden querer discutir los problemas cara a cara para evitar grabaciones que luego se pueden descargar.

b).- La toma de decisiones de la “primera línea”. Este importante viraje hacia los equipos ha afectado también a los derechos y responsabilidades para tomar decisiones. Las organizaciones están equipando y desarrollando a los profesionales de primera línea para que puedan operar con una mayor autonomía, pero al suponer un enorme cambio de comportamiento se necesita garantizar un gran apoyo por parte de la organización para lograr que despegue.

c).- Las complejas dinámicas de los equipos. Finalmente, como el rol del supervisor ha evolucionado de simplemente gestionar personas hacia el más complicado de promover dinámicas de equipo productivas y saludables van a necesitar ayuda para ello. Por ejemplo, la Unidad Especial de Inteligencia de Equipos de Cisco identifica a los equipos que mejor funcionan y analiza cómo operan, ayudando al resto de equipos a aprender para que se parezcan más a ellos.

4.- COMPENSACIÓN

Las retribuciones están cambiando, también. Distintas investigaciones y experiencias han mostrado que las compensaciones funcionan mejor como factores motivadores cuando se producen lo antes posible tras el comportamiento que se quiere premiar. Las recompensas instantáneas refuerzan el feedback instantáneo fuertemente. Los incrementos salariales anuales basados en méritos son menos eficaces ya que puede haber transcurrido mucho tiempo desde el hecho que los determinó. Por ejemplo, Patagonia ha eliminado los incrementos anuales para sus trabajadores del conocimiento y ajusta los salarios con mayor frecuencia en función de las investigaciones sobre el comportamiento del mercado y de si los profesionales asumen proyectos complicados o destacan de otras formas. La compañía reserva un presupuesto para distribuir entre el 1% de los principales contribuidores y los supervisores pueden proponer no sólo a individuos sino a equipos.

La compensación se está utilizando, también, para reforzar valores “ágiles” tales como el aprendizaje y el compartir el conocimiento.

5.- RECLUTAMIENTO

Con las mejoras económicas experimentadas tras la pasada gran recesión el reclutamiento y la contratación se han convertido en necesidades urgentes que necesitan un abordaje más “ágil”. Las organizaciones se están apoyando cada vez más en la tecnología para encontrar a candidatos que estén bien preparados para trabajar en un entorno “ágil”.

8.- APRENDIZAJE Y DESARROLLO

Como en el caso del reclutamiento el aprendizaje y el desarrollo deben aportar nuevas habilidades a las organizaciones con gran rapidez. La mayor parte de las compañías cuentan ya con diversos  módulos de aprendizaje on line a los que que los profesionales pueden acceder libremente. El problema con este enfoque es que el trabajador es el que decide lo que necesita. Nuevas iniciativas utilizan el análisis de datos para identificar  las competencias requeridas para un determinado trabajo y luego sugieren a los que los desempeñan o quieren llegar a hacerlo qué tipo de aprendizaje necesitan, así como el tipo de trabajo que es más adecuado para ellos en función de su experiencia e intereses.

IBM utiliza a la inteligencia artificial para generar estas recomendaciones, comenzando con la definición del perfil de cada profesional que incluye sus trabajos anteriores y el actual, la trayectoria profesional esperada y los programas de formación completados. La empresa ha diseñado, también, un entrenamiento específico para entornos “ágiles” utilizando, por ejemplo, simulaciones animadas construidas para ilustrar comportamientos recomendables, tales como cómo ofrecer crítica constructiva.

Evidentemente no todas las organizaciones o equipos tienen que perseguir de forma constante y rápida la innovación. Existen determinados tipos de trabajo que se deben centrar fundamentalmente en respetar reglas de funcionamiento o protocolos de actuación como ocurre con  los controladores de centrales nucleares. En tales casos las prácticas de talento “ágiles” pueden no tener sentido.





miércoles, 4 de abril de 2018

CÓMO GENERAR LEALTAD


Theodore Kinni, en strategy+business del pasado 2 de abril, plantea que en las ocasiones en las que la lealtad se considera como una obligación del profesional se refiere a la lealtad hacia la organización o hacia la misión de ésta y no hacia la cúpula directiva de la misma.

Esto no significa que obtener  la lealtad de sus colaboradores no sea importante para los líderes. Es fundamental ya que los líderes necesitan personas que se mantengan a su lado cuando los tiempos se vuelven complicados, que no les desautoricen al ejecutar los planes, que confiaran en ellos cuando el camino hacia delante no esté completamente claro y que no les “venderán” a la más mínima ocasión.
El autor sugiere que existen fundamentalmente  tres enfoques  para procurar contar con profesionales leales. Éstos son:

1.- LA PROMESA. Consiste en la demanda explícita, como por ejemplo ocurría con los caballeros jurando su lealtad al rey. Pero los días de los juramentos individuales de lealtad a un individuo determinado ya se han acabado. En los casos en que se utiliza suele ser el del juramento o promesa de lealtad hacia una constitución o país.

El problema que surge, con más frecuencia,  de las exigencias  explícitas de lealtad es que cuando la lealtad se convierte en una exigencia, las personas que están dispuestas a comprometerse sin ninguna reserva suelen ser mentirosas o inconscientes y depender de ese tipo de profesionales para alcanzar los objetivos de la organización no parece una apuesta muy segura. Las personas éticas e inteligentes con las que nos gustaría contar realmente no van a aceptar ciegamente y sin cuestionar esta condición para trabajar con nosotros, van a sospechar que tenemos motivos ocultos y no van a querer colaborar con nosotros.

2.- EL PALO. El segundo enfoque es el del refuerzo negativo. Aquellos que consideramos que han actuado con deslealtad son humillados, castigados o expulsados.

El problema que surge al utilizarlo es que los líderes que lo utilizan rara vez definen claramente la línea que separa la lealtad de la deslealtad, con lo que los profesionales no saben que se interpreta como lealtad y que van a ser “sacrificados” si cometen el error de cruzar la línea y actuar “deslealmente”.

La consecuencia es que aparecen:

a).- El miedo. Los profesionales no se van a atrever a decir o hacer aquello que pueda parecer desleal y por tanto no van a avisar a sus superiores de que están cometiendo errores ni van a confesar cuando ellos mismos son los que se equivocan. Esta situación expone a la organización a los peligros del pensamiento grupal, al bloqueo en las líneas de comunicación y a una cultura de paranoia, los cuales inciden negativamente en el desempeño óptimo.

b).- El odio. Como han podido comprobar los emperadores, dictadores o tiranos durante siglos, aquellos que gobiernan por el miedo o por órdenes o decretos al final son “apuñalados” por la espalda por sus colaboradores debido al resentimiento que han generado.

3.- EL ACUERDO. Es el único enfoque razonable. La lealtad hay que ganarla y para ello los líderes deben considerar la lealtad como un resultado y no un input. No se puede obtener a través de una promesa explícita ni coaccionada a través del miedo, por el contrario debe ser una concesión voluntaria y libre.

Para conseguir la lealtad de los colaboradores los líderes deben actuar de forma honesta, justa y leal. Si éstos ven que su líder es leal hacia ellos corresponderán de la misma forma. Es importante, también, que los líderes respeten los valores y ética de sus profesionales. Cuando los líderes realizan el esfuerzo consciente de evitar pedir a sus colaboradores que participen en acciones que puedan violar sus creencias la lealtad y el esfuerzo unificado necesario para alcanzar metas retadoras fluye libremente.


lunes, 2 de abril de 2018

LOS SECRETOS DE UN BUEN LIDERAZGO


W. Craig Reed, en “The 7secrets of neuronleadership”, revela ideas y teorías ofrecidas por los neurocientíficos, pensadores y altos mandos militares convertidos en altos ejecutivos para ilustrar lo que separa a los grandes y reverenciados líderes del resto de los demás.


En su libro “Intelligent leadership. What you need to know to unlock your full potential” John Mattone describe tres elementos centrales para conseguir un liderazgo exitoso:

1.- Capacidad. Comprende las competencias que debe tener un líder y que pueden ser desarrolladas e incrementadas.

2.- Compromiso. Incluye los factores motivacionales que mueven a los líderes como la pasión, el deseo o entusiasmo.

3.- Conexión. Internamente los grandes líderes están alineados con un conjunto de valores y elementos del carácter que les promueven el éxito. Externamente están alineados con la misión, valores y metas de la organización.

El problema actual es el coste que tiene el mal liderazgo. Por ejemplo, una encuesta Gallup realizada en 2015 revelaba que aproximadamente un 50% de los encuestados abandonaban su trabajo para alejarse de su jefe. Otro estudio de la misma empresa de más de 1 millón de trabajadores estadounidenses  encontró que la razón principal por la que las personas dejaban un trabajo era un pobre  liderazgo. Diversas investigaciones de Gallup han concluido que los equipos de trabajo con malos líderes son un 50% menos productivos que los que están bien liderados y como, por ejemplo, mostraba el Estudio Gallup 2013 sobre el estado del mundo laboral en estados Unidos, sólo la tercera parte de los trabajadores se sentían comprometidos con su trabajo, el resto confesaban estar total o parcialmente desconectados de su trabajo y sin sentimiento de compromiso.

Obviamente las organizaciones que tienen malos líderes deben cambiar, pero también deben hacerlo muchas de las que tienen buenos líderes porque el mundo está cambiando y el tipo de liderazgo necesario también. Los líderes que reconocen su necesidad de cambiar para mejorar y tienen el coraje de hacerlo pueden aprender mucho de tres excelentes fuentes de sabiduría:

a).- La neurociencia. Los seres humanos no somos máquinas por lo que intentar liderar a las personas sin tener un conocimiento profundo del funcionamiento de la mente humana resulta casi imposible.

En los últimos años se han producido descubrimientos sorprendentes en relación con el funcionamiento de la mente humana. Algunos de ellos pueden ayudar a los líderes a incrementar dramáticamente la moral de los trabajadores, su productividad e influir en  la retención de los mismos.

b).- Los antiguos griegos. Tenían conocimientos profundos sobre el amor y sobre las personas. Definieron  el eneagrama para analizar los distintos tipos de personalidad.

Mientras en el mundo actual sólo se emplea una palabra para el amor ellos utilizaban 7 términos distintos.  Eran conscientes de la necesidad de enfocar el liderazgo desde la perspectiva del amor, por ejemplo para reflexionar sobre los motivos por los que podemos amar nuestro trabajo. En “Conscious Capitalism”, John Mackey  explica las razones por las que las empresas que inspiran pasión y tienen un propósito que aspira a tener un impacto y no sólo pretenden ganar dinero suelen sobrepasar financieramente a sus competidores.

c).- Los altos mandos militares. Aquellos que han trabajado en unidades militares saben que el liderazgo comienza con el trabajo en equipo, el respeto y la  camaradería.

En la sociedad moderna los expertos en temas de liderazgo están de acuerdo en afirmar que los modelos de liderazgo del pasado centrados excesivamente en la jerarquía de arriba abajo ya no resultan efectivos en la mayor parte de las ocasiones. En la sociedad actual marcada por la inmediatez y rapidez, las tecnologías y la diversidad y globalidad necesitamos una nueva forma de liderazgo que facilite el que cada miembro del equipo contribuya como líder de la manera más óptima.

Ejemplos de este liderazgo en los equipos se pueden observar en unidades militares tales como las fuerzas especiales, los submarinos o escuadrones aéreos.

El filósofo griego Heráclito dijo en una ocasión: “Ningún hombre pisa dos veces el mismo rio, ya que no será el mismo río y él no será el mismo hombre”. La velocidad del mundo actual hace imposible el que nos quedemos quietos, por lo que los líderes deben continuamente mejorar sus conocimientos y habilidades para evitar quedarse obsoletos. En lugar de tratar de cambiar a los demás los buenos líderes comienzan por cambiarse a sí mismos y entienden que, para tener éxito,  primero deben introducir  con sabiduría los cambios adecuados en su vida sus reacciones, expectativas, actitudes y estilos de liderazgo, entre otros aspectos.

Los grandes líderes como Abraham Lincoln son conscientes de que nunca se debe imponer el cambio. Utilizar el miedo o la coerción para conseguir lo que queremos puede funcionar temporalmente pero las consecuencias inevitables suelen ser desastrosas. Para inspirar un cambio a largo plazo y que sea eficaz los líderes deben ganar los corazones y las mentes lo que requiere que cuenten con habilidades avanzadas de persuasión. Aristóteles, ya en su época, inventó el modelo de persuasión, que teoriza que persuadir a alguien requiere plantear tres argumentos primarios que apelen a los:

a).- Instintos (ethos).

b).- Las emociones (pathos). Desde una perspectiva emocional “pathos” se relaciona con los sentimientos, sufrimientos, dolor o calamidades. Derivados lingüísticos de este término incluyen la empatía y la simpatía.

c).- La lógica (logos).




Aristóteles en el “Arte de la retórica” desarrolló este triángulo de elementos persuasivos y en la actualidad los mejores oradores y líderes incorporan estos principios a sus discursos o enfoques para persuadir e inspirar a sus audiencias o seguidores.

La meta del orador o líder es apelar a los corazones y crear un nexo emocional o conexión compartida. Los grandes líderes utilizan un enfoque retórico conocido como enumeración que se refuerza por la utilización de tres ejemplos diferentes pero relacionados para apelar a las emociones. El orador o líder busca desencadenar emociones en su audiencia que propicien sus llamadas a la acción.

Aristóteles recomendaba siete emociones positivas en contraposición a sus emociones negativas contrarias para conseguir esta meta. Éstas son:

1.- Serenidad vs. Ira.

2.- Amistad vs. Animosidad.

3.- Confianza vs. Miedo.

4.- Audacia vs. Vergüenza.

5.- Amabilidad vs. Antipatía.

6.- Compasión vs. Indignación.

7.- Emulación vs. Envidia.

Cuando se utiliza de forma adecuada y con pasión, con los motivos e intenciones correctas el “pathos” consigue que la audiencia sienta lo que el orador o líder siente lo que, a su vez, crea un nexo similar al que podemos experimentar por un amigo cercano. Las personas desean seguir a aquellos que les gustan y en quienes confían. El llamamiento emocional correcto nos permite conectar con los demás y sienta las bases para una segunda modalidad de persuasión.

Una vez que se ha conseguido la conexión emocional es necesario obtener credibilidad y confianza, a lo que Aristóteles llamaba “ethos”. La mejor forma de hacerlo es apelar a los movilizadores instintivos de las personas. Como seres humanos estamos programados para evitar el miedo, el daño o el dolor. Al informar a nuestra audiencia sobre un riesgo potencial que puede llegar a producirle algún daño conseguimos ganar su confianza. Debemos hacerlo de forma honesta y ofreciendo datos reales para lo cual debemos documentarnos bien previamente.

Aristóteles utilizó tres términos adicionales para definir su punto de vista sobre  “ethos”:

a).- “Phronesis”, que significa buen sentido común. Cuando comunicamos lo que presentemos debe ser relevante, de buen gusto y apelar a los buenos sentimientos y al sentido común de la audiencia.

b).- “Arête”, que se refiere al buen carácter moral. Al mostrar una vulnerabilidad honesta, autenticidad y verdaderos sentimientos permitimos que nuestra audiencia perciba nuestro “Arête”.

c).- “Eunnoia” que representa a  las buenas intenciones. Nuestra audiencia necesita sentir que nuestros fines son desinteresados y que nuestra meta honesta es poder ayudar al informarles de algo importante, como puede ser la existencia de la  amenaza de una calamidad o consecuencia.

El tercer ángulo del triángulo de la persuasión de Aristóteles es “logos”. En él realizamos el argumento lógico apoyado entre otros en  hechos, datos, evidencias y razones. Existen dos tipos de argumentos que nos aseguran que estamos empleando “logos” correctamente:

1.- Deductivos. Éstos se suelen basar generalmente en premisas específicas, ofrecidas paso a paso, que son ciertas. Si una premisa es verdadera, la siguiente que se construye a partir de la anterior también lo será y por tanto la conclusión lógica deberá ser válida. Sócrates también empleó este enfoque, primero obteniendo el acuerdo sobre una pequeña verdad para utilizarla como base de la siguiente. Después de que hemos dicho “si”, que estamos de acuerdo en numerosas ocasiones a pequeñas verdades incuestionables resulta casi imposible decir “no” a la siguiente pregunta.

2.- Inductivos. En el razonamiento inductivo las premisas no son seguras pero ofrecen evidencia consistente de que son ciertas.


miércoles, 28 de marzo de 2018

CÓMO PREPARARNOS PARA UNA CRISIS INESPERADA


Chris Clearfield y András Tilcsik, autores de "Meltdown. Why our systems fail and what we can do about it", en hbr.org del pasado 16 de marzo, plantean la necesidad que tienen los líderes de prepararse  para afrontar situaciones de crisis que no se han podido prever.

Los equipos, antes o después, se tienen que enfrentar a crisis inesperadas como, por ejemplo, fallos en la tecnología, movimientos disruptivos de la competencia, fracaso de un proyecto prometedor, abandono de un miembro clave, reacción negativa de los consumidores ante un nuevo producto o servicio, etc. Algunos equipos son buenos a la hora de gestionar lo inesperado pero la mayoría no saben hacerlo bien. Bajo el estrés y las presiones del tiempo resulta difícil mantener la calma, diagnosticar el problema y proponer soluciones.

Los autores, tras analizar durante los últimos 5 años docenas de crisis inesperadas en todo tipo de organizaciones y de entrevistar a diversos colectivos de profesionales (ejecutivos, pilotos, médicos, entre otros) han seleccionado una serie de lecciones sobre cómo nos podemos preparar para afrontar este tipo de situaciones. Éstas son:

1.- Aprender a parar. Cuando nos encontramos ante un evento inesperadamente con frecuencia la reacción inmediata es seguir con el plan previamente diseñado. Pero mantenerle cuando nos enfrentamos a nueva y sorprendente información puede ser una  receta para el desastre.

Los directivos, lo que tienen que hacer es promover normas que ayuden a que los profesionales venzan la sensación de derrota que proviene de tener que detener un proceso en marcha o de tener que abandonar un curso de acción planeado.

Si detectamos un problema tenemos que parar lo que nos va a permitir detectar posibles amenazas inesperadas y pensar en lo que vamos a hacer antes de que la situación se nos vaya de las manos.

2.- Continuar. Monitorizar. Diagnosticar. En ocasiones detenernos no es una opción,  ya que si lo hacemos las cosas se pueden derrumbar directamente. En estos casos, Marlys Christianson, propone un ciclo que comienza con una tarea, el siguiente paso es monitorizar para comprobar si la acción ha tenido el efecto esperado. Si no lo tiene hay que pasar a la siguiente fase que consiste en diagnosticar la causa y buscar una solución, que implica una nueva acción o tarea.

3.- Saber algo del trabajo de los demás. Algunos equipos como los del rodaje de películas o equipos tipo GEO se enfrentan a lo inesperado constantemente. Según los investigadores Beth Bechky y Gerardo Okhuysen un factor crítico que permite el que estos equipos manejen las sorpresas adecuadamente es que sus miembros están familiarizados con el trabajo de los demás y entienden cómo las distintas tareas y responsabilidades encajan entre sí.

Este es un enfoque no muy común ya que la mayoría de las organizaciones enfatizan la necesidad de la especialización en el trabajo individual en lugar de la familiarización con el del resto. Pero este entrenamiento cruzado ayuda a los equipos a cambiar sus planes en el momento porque permite los cambios de responsabilidades y el realizar el rol de otro si es necesario ante una crisis.